Probleme mit der Regelung des Generationswechsels

Probleme
mit der Regelung des Generationswechsels?

15 Ursachen, die infolge fehlender Erfahrung
die Regelung der familien-internen Nachfolge
behindern könnten

Lesen Sie aus dem Wissen und den Erfahrungen,
die andere Unternehmerfamilien schon gemacht haben

1. Problem:
Die Regelung der Nachfolge wird vor sich hergeschoben.

Langjährige Erfahrungen in der Nachfolgeberatung von Unternehmerfamilien zeigen, dass es besonders häufig zwei unterschiedliche Verhaltensmuster in der Regelung der Nachfolge gibt. Manche Familienunternehmer/innen sind bereits 70, 75, 80 Jahre alt oder noch älter, aber sie können sich offenbar nicht dazu durchringen, die Führung des Unternehmens loszulassen, um rechtzeitig ihre Nachfolge familienintern zu regeln. Sie fühlen sich trotz fortgeschrittenen Alters fit genug, um weiterzumachen, und gehen dabei das Risiko ein, plötzlich auszufallen aufgrund ihre Alters, durch Unfall, chronische Erkrankung oder Tod auszufallen.

Um dem Druck der Nachkommen zu entgehen, die gern Nachfolger werden möchten, , lassen sie sich ggfs. für den (angenommenen) Fall der Übernahme der Unternehmensführung durch Nachkommen von ihrer Steuerberaterin oder ihrem Steuerberater steuersparende Modelle für die Übertragung des Eigentums am Unternehmen auf Nachfolger vorschlagen sowie von ihrer Rechtsanwältin oder ihrem Rechtsanwalt bzw. der Notarin oder dem Notar entsprechende gesellschaftsrechtliche Verträge verfassen, um den Nachkommen vorzuspiegeln, dass eine ernsthafte Idee zur Regelung der Nachfolge besteht. Tatsächlich werden diese Verträge jedoch nicht unterschrieben, sondern immer wieder den Anwälten zur Änderung zurück gegeben und dann trotzdem wieder nicht unterschrieben, usw. Unter diesen Bedingungen kann die Regelung der Nachfolge dann viele Jahre hinaus geschoben werden.

Im Gegensatz dazu gibt es jedoch auch Familienunternehmer/innen, meistens solche der zweiten, dritten, vierten oder noch späteren Generation, die sich schon um das 60. Lebensjahr herum durch die Last der Unternehmensführung erschöpft fühlen und sich danach sehnen, diese so schnell wie möglich einer Nachfolgerin oder einem Nachfolger zu übergeben.

Andere versuchen, das Unternehmen zu verkaufen, weil eine familieninterne Nachfolge aufgrund fehlender Kinder gar nicht möglich oder wegen mangelnder Eignung der Nachkommen nicht erwünscht ist. Oder weil zur Unternehmensführung geeignete Nachkommen, denen das Familienunternehmen angeboten wird, dessen Führung zwar übernehmen könnten, es aber nicht möchten, weil sie ihrer eigenen Karriere weiter folgen wollen.

2. Problem:
Es fehlt oft an Wissen und Erfahrung zur Regelung der Nachfolge.

Ältere Familienunternehmer/innen haben gemeinhin lange Erfahrung in der Führung ihres Unternehmens. Darin fühlen sie sich sicher. Wenn sie jedoch am Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit zum ersten Mal ihre Nachfolge regeln wollen und sich in Abstimmung mit ihrer Familie für einen geeigneten Nachfolger unter ihren Nachkommen entscheiden müssen, dann fehlt den meisten von ihnen das Wissen und die Erfahrung dazu.

Mit steuerlichen Fragen können Familienunternehmer sich dann an den ihnen seit Jahren vertrauten Steuerberater und mit gesellschaftsrechtlichen oder vertraglichen Fragen an ihren Rechtsanwalt oder Notar wenden.

Für die Vermeidung oder Lösung menschlicher Konflikte in der Familie, mit Gesellschaftern und im Unternehmen fehlen ihnen jedoch meistens das notwendige Wissen und eine über Jahre gewachsene Erfahrung. Und sie wissen oft auch nicht, wen sie in dem Bemühen, diese emotionalen, menschlichen Probleme zu vermeiden oder zu lösen, ergänzend zu den ihnen vertrauten Steuerberater/innen, Rechtsanwalt/innen oder Notar/innen fragen könnten. Doch wo finden sie einen psychologisch erfahrenen Nachfolgeberater, der als Mediator die schwelenden Streitereien schlichten oder Konflikte mit Familienangehörigen, Gesellschaftern oder bei schon lange existierenden Unternehmen die zwischen mehreren beteiligten Familienstämmen lösen kann?

3. Problem:
Mangelnde Vertraulichkeit gegenüber Führungskräften, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Banken verursacht oft Unruhe im Unternehmen. Bewährte Mitarbeiter scheiden dann häufig schon vorzeitig aus.

Die Absicht, die Nachfolge in der Unternehmensführung zu regeln, sollte strikt vertraulich behandelt werden. Alle Betroffenen in der Unternehmerfamilie sollten zur Geheimhaltung verpflichtet werden, auch sämtliche Berater/innen wie die hinzu gezogenen Steuerberater/innen, Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte, Notar/innen, auch die betrieblichen Unternehmensberater/innen, wirtschaftspsychologischen Nachfolgeberater/innen, und Konfliktmediator/innen, obwohl diese durch ihre jeweiligen berufsrechtlichen Regelungen sowieso zur strikten Geheimhaltung verpflichtet sind.

Warum kann mangelnde Vertraulichkeit Unruhe im Unternehmen verursachen?

Leitende Mitarbeiter/innen können sich schon durch das Wissen beunruhigt fühlen, dass im Betrieb die Nachfolge in der Unternehmensführung geregelt werden soll. Warum? Weil sie sich fragen, ob und wie sie mit der neuen Chefin oder dem neuen Chef zusammenarbeiten können und ob durch den Chefwechsel ihre Position im Unternehmen gefährdet werden könnte. Zudem werden sie sich fragen, inwieweit Hoffnungen, die sich manche der leitenden Mitarbeiter/innen hinsichtlich ihrer beruflichen Zukunft gemacht haben, vielleicht durch die zu erwartende Nachfolgerin oder den zu erwartenden Nachfolger hinfällig werden. Erfahrungsgemäß tendieren manche der guten leitenden Mitarbeiter/innen dazu, im Zweifel vor der Übergabe der Unternehmensführung an Nachfolger auszuscheiden, weil sie sich ihrer Qualifikation sicher sind und keine Angst haben, eine mindestens gleichwertige neue Aufgabe woanders zu finden. Die schwachen unter den leitenden Mitarbeiter/innen würden bleiben.

Manche der anderen Mitarbeiter/innen könnten ihre Lust an Spekulationen entdecken und darüber rätseln, wer und warum gerade jene oder jener aus der Unternehmerfamilie Nachfolger/in des oder der bisherigen Chef/in werden wird. Das Wissen über die beabsichtigte Nachfolge ohne konkretes Wissen, wer es sein wird, würde eine unkontrollierbare Gerüchteküche eröffnen, die Debatten herausfordern und von aktuellen Arbeitsabläufen ablenken. Die Mitarbeiter/innen könnten es in die Öffentlichkeit tragen und – plötzlich ständen die lokalen Medien vor der Tür und würden neugierige Fragen stellen.

Der Betriebsrat, der die Interessen der angestellten Mitarbeiter/innen gegenüber der Geschäftsführung vertritt, würde rätseln, was sich durch die Nachfolgerin oder den Nachfolger in ihrer Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung ändern könnte und wie die Betriebsräte zukünftig mit der oder dem Neuen Verhandlungen führen sollten.

Kunden würden sich fragen, ob ihre vereinbarten Konditionen von der Nachfolgerin oder dem Nachfolger weiter akzeptiert werden. Ob diese in gewohnter Weise mit ihnen konziliant umgehen sowie zu Verhandlungen über Preise und Konditionen bereit sein werden. Vermutlich würden sich manche von ihnen vorsorglich nach anderen Lieferanten umsehen, die sich bereit zeigen, auf die von den Kunden geforderten Konditionen einzugehen.

Lieferanten würden hoffen, dass die Aufträge in Zukunft nicht anderen Lieferanten erteilt werden, und sich fragen, ob sie weiterhin mit der bisherigen Zahlungsmoral rechnen können.

Sie sind sich unsicher und werden versuchen, bei Mitarbeiter/innen mehr darüber zu erfahren.

Banken würden zunächst die Bedienung der gewährten Kredite, die vereinbarte Tilgung und die rechtzeitige Zahlung der Zinsen kritisch beobachten und bei Verhandlungen über weitere Kredite zurückhaltender mit der Gewährung und vorsichtiger mit den Konditionen sein, um ein möglicherweise drohendes Risiko für die gewährten Kredite abzuwenden.

Die Absicht, die Nachfolge regeln zu wollen, sollte also unbedingt – wie jedes Geschäftsgeheimnis – streng vertraulich behandelt werden, um frühzeitige Irritationen der Führungskräfte, des Betriebsrats, der Mitarbeiter/innen, der Kunden, Lieferanten und Banken zu vermeiden bis alles verbindlich geregelt, die Verträge unterschrieben und die Entscheidungen unwiderruflich sind. Dann erst sollte allen geordnet mitgeteilt werden, dass es familienintern einen Generationswechsel geben wird, durch wen das Unternehmen in der nächsten Generation geführt werden wird und warum gerade diese Person zur Nachfolgerin oder zum Nachfolger berufen wurde.

4. Problem:
Unternehmer vermeiden gern, in der Familie über Nachfolge zu reden.

Es ist zu vermuten, dass manche der Familienunternehmer/innen offenbar befürchten, hinsichtlich einer familieninternen Nachfolgeregelung menschliche Konflikte mit ihren Angehörigen und/oder ihren Gesellschafter/innen zu provozieren. Warum?

Dafür gibt es mehrere Gründe, beispielsweise, …

… weil sie, wenn sie mehrere Kinder haben, die gern Nachfolgerin oder Nachfolger werden würden, ahnen, dass ihre Frau, die Mutter ihrer Kinder, oder ihre Gesellschafter/innen und sie selbst unterschiedliche Kinder der Familie vorziehen würden, vornehmlich wenn beide Elternteile ihre jeweiligen Kinder aus früheren Beziehungen in die Familie mitgebracht haben,

… oder, weil sie Angst davor haben, ihre Kinder zunächst individuell und so objektiv wie möglich hinsichtlich deren Eignung als Nachfolger/innen zu beurteilen, z.B. nach deren unternehmerischem Engagement, nach deren unternehmensstrategischen Vorstellungen, nach deren offensichtlichen Wertevorstellungen, nach deren fachlichen Fähigkeiten und nach deren Führungskompetenz, um danach zwischen ihren Kindern zu entscheiden, wer Nachfolger/in werden darf und wer nicht,

… weil sie unangenehme Auseinandersetzungen befürchten, wenn sie ihre Entscheidung für eines der Kinder gegenüber ihren Ehepartner/innen oder Gesellschafter/innen rechtfertigen und die Zurücksetzung der anderen Kinder begründen müssten.

… oder, weil sie Angst haben, gegenüber ihren Lebenspartnern und ihren Nachkommen ihr Gesicht zu verlieren, wenn sie hinsichtlich der Regelung ihrer Nachfolge Unsicherheiten zeigen, weil ihnen trotz aller geschäftlichen Erfahrung am Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit das Wissen für einen erfolgreichen Generationswechsel fehlt. Denn für die meisten der Familienunternehmer/innen ist es vermutlich das erste Mal, gegen Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit ihre Nachfolge regeln zu müssen,

… oder, weil sie Furcht vor den Auseinandersetzungen mit jenen ihrer Kinder haben, die nicht Nachfolger/in werden dürfen und vielleicht auf eine adäquate Abfindung pochen,

--- oder, weil sie statt einer in der Familie vielleicht schon besprochenen Regelung der Nachfolge sich inzwischen anders entschieden haben, ihr Unternehmen lieber zu verkaufen. Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben, beispielsweise weil sie ihren Nachkommen nicht zutrauen, ihr Lebenswerk erfolgreich fortzuführen, u.a. deshalb, weil sie während deren Entwicklung erlebt haben, wie wenig diese sich bisher unternehmerisch engagiert haben, wie wenig sie bis dahin am elterlichen Unternehmen und an der Lösung unternehmerischer Probleme interessiert waren. Dieses offensichtliche Desinteresse mancher Nachkommen lässt Familienunternehmer/innen zweifeln, ob sie wirklich geeignet sein würden, das Unternehmen erfolgreich fortzuführen.

Es gibt sicher noch mehr Gründe, warum sich Familienunternehmer/innen oft zurückhalten, die Regelung ihrer Nachfolge zu Hause anzusprechen. Lieber reden sie nicht darüber. Damit vermeiden sie zwar Konflikte, lösen aber das anstehende Problem nicht.

5. Problem:
Die Absicht, die Nachfolge regeln zu wollen, ist oft der Beginn von Konflikten in der Unternehmerfamilie

Der Entschluss einer Familienunternehmerin oder eines Familienunternehmers, ihre oder seine Nachfolge in der Führung und im Eigentum des Unternehmens zu regeln, kann Anlass für den Ausbruch von Streit in der Unternehmerfamilie werden.

Wenn die Unternehmerfamilie mehrere Nachkommen hat, kann der Entschluss, zum Generationswechsel beispielsweise verdeckte oder offene Rivalität unter den Geschwistern auslösen. Diejenigen, die den Wunsch haben, Nachfolger/in zu werden, können heftig miteinander darum kämpfen und versuchen, ihre Eltern zu beeinflussen, wer die Chance bekommt, Nachfolger/in zu werden. Neid und Missgunst unter den Geschwistern kann jede Diskussion über die Regelung der Nachfolge ernsthaft stören.

Ganz schlecht ist es, wenn rivalisierende Nachkommen der Unternehmerfamilie versuchen, ihre eigene Unsicherheit zu kompensieren, indem sie Rat bei angestellten Führungskräften oder Unterstützung im kumpelhaften Umgang mit einzelnen Mitarbeiter/innen suchen, in der Absicht, ihre Position in der Konkurrenz mit ihren Geschwistern zu verbessern.

Wenn die Suche nach einer sinnvollen Regelung der geplanten familieninternen Nachfolge nicht vertraulich bleibt, entsteht auch Unruhe unter den leitenden und den übrigen Mitarbeiter/innen. Die Unruhe hat menschliche Ursachen.

Wenn beispielsweise Mitarbeiter/innen in Familienunternehmen den oder die designierte(n) Nachfolger/in schon seit deren Jugendzeit kennen und diese sich schon damals als wenig am Unternehmer ihrer Eltern engagiert gezeigt habe, eher als arrogant, eigensüchtig und die Vorteile des Unternehmertums ihrer Eltern missbrauchend erlebt wurden, könnten die Mitarbeiter/innen beunruhigt sein, weil sie annehmen, dass sie unter der zu erwartenden neuen, aber wenig engagierter Unternehmensführung durch die Nachfolger/innen um ihren Arbeitsplatz fürchten müssen.

Wenn sie dagegen erlebt haben, dass ihre Unternehmensführung in den letzten Jahren glücklos gemanagt wurde und das Unternehmen über Jahre hinweg wenig oder gar keine Gewinne erwirtschaften konnte, dann werden sie hoffen, dass sich das vielleicht unter der neuen Führung durch die Nachfolgerin oder den Nachfolgers wieder zum Besseren wenden könnte.

In jedem Fall ist es wichtig, dass eine geplante familieninterne Nachfolgeregelung von den betroffenen Familienmitgliedern möglichst lange vertraulich behandelt und gegenüber Dritten geheim gehalten wird. Alle Betroffenen der Unternehmerfamilie sollten auf Geheimhaltung verpflichtet werden. Führungskräfte und Mitarbeiter/innen sollten ebenso wie Kunden, Lieferanten, Banken und andere Außenstehende erst dann informiert werden, wenn die Regelung der Nachfolge geklärt ist und die Verträge unterschrieben worden sind.

Familienkonflikte in Familienunternehmen

6. Problem:
Gesellschafter- oder Familienkonflikte verhindern die Nachfolgeregelung

In manchen Unternehmerfamilien und deren Unternehmen gibt es schon seit Jahren Spannungen zwischen den Generationen oder zwischen den im Unternehmen mitarbeitenden oder den am Unternehmen finanziell beteiligten Familienangehörigen oder mit jenen, die gerne im Unternehmen mitarbeiten möchten, es aber nicht dürfen. Manchmal reden die Betroffenen schon seit langem nicht mehr miteinander, oder aber nur das Notwendigste. Manchmal kommunizieren sie nur noch über ihre Rechtsanwälte miteinander.

Wie sollen Familienunternehmer/innen, die Spannungen miteinander haben, die miteinander streiten, sich gegenseitig kränken, die jeden Schritt der ihnen verhassten Familienmitglieder oder Gesellschafter/innen misstrauisch beobachten, einvernehmlich darüber sprechen, ob und durch wen sie die Nachfolge in der Führung des familieneigenen Unternehmen regeln möchten? Wem unter den Nachkommen sie in der nächsten Generation die Fortführung des Lebenswerks der Vorgänger/in anvertrauen wollen? Eigentlich kann in derart angespannten emotionalen Beziehungen die Regelung der Nachfolge erst geklärt werden, nachdem die Betroffenen versucht haben, die Streitigkeiten zu schlichten, Konflikte und Spannungen zu lösen, vielleicht mit Unterstützung eines neutralen, erfahrenen Konfliktmediators.

Viele der Konflikte zwischen Gesellschafter/innen, zwischen am Unternehmen beteiligten Angehörigen der Unternehmerfamilie oder in späteren Generationen zwischen mehreren Familienstämmen lassen sich nach meiner Erfahrung durch neutrale Mediation lösen, beispielsweise solche, die auf Missverständnissen oder auf Kränkungen im Umgang miteinander beruhen, aber leider nicht alle. Manche schon deshalb nicht, weil einige der Unternehmer/innen oder einige der Nachkommen einfach keinen Frieden schließen wollen oder weil die Nachkommen ihren Vorgänger/innen zu ungeeignet erscheinen, so dass diese ihnen die erfolgreiche Fortführung ihres Lebenswerks nicht zutrauen.

Es ist besser, möglicherweise zu erwartende Konflikte zu vermeiden, indem frühzeitig von allen Betroffenen unter der Anleitung eines psychologisch und in der Konfliktvermeidung erfahrenen Nachfolgeberaters gemeinsam eine Familien- und Unternehmensverfassung erarbeitet wird, die den Gesellschaftsvertrag begleitet, aber nicht ersetzt. In dieser wird der Umgang miteinander und die Verantwortlichkeit für Bereiche des gemeinsamen Betriebs zwischen den beteiligten Gesellschaftern, den Angehörigen der Unternehmerfamilien oder zwischen verschiedenen am Unternehmen beteiligten Familienstämmen geregelt. So kann beispielsweise gemeinsam verbindlich festgelegt werden,, unter welchen Voraussetzungen Angehörige der Unternehmerfamilie, der Gesellschafter oder der Familienstämme im Familienunternehmen mitarbeiten oder nicht mitarbeiten dürfen, wer beim Generationswechsel aufgrund welcher Kriterien die Unternehmensführung übernehmen oder nicht übernehmen darf, wie aufbrechende Konflikte vermieden oder mit Unterstützung eines neutralen, erfahrenen Mediators gelöst werden sollen, ob Gewinne im Unternehmen zurückgelegt, für Investitionen zurückgestellt oder an die Gesellschafter ausgeschüttet werden sowie ähnliche mögliche Konflikte verursachende unternehmerische Entscheidungen.

Konflikte zwischen Gesellschafter in Familienunternehmen

7. Problem:
Interessenverflechtungen zwischen Unternehmerfamilie und Unternehmen

Im Familienunternehmen überlappen sich zwei ungleiche menschliche Einflussbereiche: Einerseits die Interessen der Mitglieder der Unternehmerfamilie, andererseits die Anforderungen des Unternehmens der Familie. Die Verflechtung von familiären und unternehmerischen Interessen bringt Konflikte mit sich. Diese werden noch häufiger und schwieriger, wenn nach mehreren Generationen eine wachsende Anzahl von Familien gemeinsame Eigentümer des gleichen Unternehmens sind.

Schon die Verflechtung der höchst unterschiedlichen Interessen der Eltern mit denen ihrer Nachkommen in der Unternehmerfamilie, also die durch verschiedene Generationen bzw. Altersunterschiede bedingten Interessenunterschiede verursachen Konflikte ganz ohne Berücksichtigung der Anforderungen ihres Unternehmens. Diese generationsabhängigen Interessenunterschiede werden nach mehreren Generationen der Unternehmensführung noch vielfältiger zwischen den Angehörigen der inzwischen mehreren Familienstämme, die gemeinsame Eigentümer/innen eines Familienunternehmens oder Gesellschafter/innen aus verschiedenen, nicht miteinander verwandten Familien sind.

Die Verflechtung der unternehmerischen Interessen der verschiedenen Mitglieder oder Gesellschafter/innen der Unternehmerfamilien mit den Anforderungen an eine einträchtige, gemeinsame Führung des Unternehmens schaffen ernsthafte Konflikte, die die Entwicklung und die verantwortungsvolle Führung des Unternehmens hemmen. stören und manchmal auch ruinieren können. Besonders schlimm wird es, wenn einzelne der Kontrahenten versuchen, ihre Interessen den anderen gegenüber gerichtlich durchzusetzen. Das kostet Geld und Zeit. Beides würde dann in der wirtschaftlichen Führung des gemeinsamen Unternehmens fehlen.

8. Problem:
Interessenverflechtungen zwischen der Unternehmerfamilie und dem Familienunternehmen sind zugleich dessen Stärke und Schwäche

Die eigentliche Stärke von Familienunternehmen zeigt sich oft erst in Krisenzeiten, wenn alle wegen der erwarteten Folgen der Krise bereit sind, zusammen zu halten.

Die sonst störenden Konflikte aufgrund der Verflechtung von subjektiven Interessen der verschiedenen Mitglieder der Unternehmerfamilie mit den unternehmerischen Anforderungen im Betrieb der Familie weichen in einer geschäftlichen oder wirtschaftlichen Krise dem Zusammenhalt. alle, wenn auch nicht ausnahmslos, kämpfen dann gemeinsam um den Erhalt des Unternehmens, also um den Erhalt ihres gemeinsamen Vermögens. Selbst die leitenden und die übrigen Mitarbeiter/innen halten in solchen Krisenzeiten mehr oder weniger mit der Unternehmerfamilie zusammen. Sie kämpfen allerdings um den Erhalt ihrer Arbeitsplätze, die gefährdet wären, wenn die Existenz des Unternehmens bedroht würde.

Die Schwäche der Familienunternehmen ist jedoch ebenfalls eine Folge dieser Verflechtung von subjektiven Interessen der Angehörigen der Unternehmerfamilie mit den unternehmerischen Anforderungen des familieneigenen Unternehmens. Beispielsweise dann, wenn die subjektiven Interessen der beteiligten Familienmitglieder nicht zu Hause und im Bemühen um gegenseitiges Verständnis, sondern im gemeinsamen Unternehmen ausgetragen werden, so dass auch die Führungskräfte und manche der übrigen Angestellten den familieninternen Streit miterleben können.

Solche den inneren Halt des Unternehmens bedrohenden Situationen können sich entwickeln, wenn beispielsweise aus den Kindern eines Gründerehepaares in der zweiten Generation mehrere Familien geworden sind und diese Familien alle weiter an dem vom Großvater gegründeten Unternehmen beteiligt bleiben, aber untereinander z.B. aus Eifersucht, Gekränktheit, Missgunst oder Neid miteinander streiten, möglicherweise nur noch über ihre Rechtsanwälte miteinander kommunizieren. Unter diesen Bedingungen sind sie möglicherweise nicht mehr zu gemeinsamen Entscheidungen bereit. Vielleicht verweigern manche sogar aus Gekränktheit oder Wut bewusst gemeinsame Entscheidungen, beispielsweise über die Finanzierung von Innovationen oder Investitionen, über die Zuführung der versteuerten Gewinne zu den Rücklagen oder die Ausschüttung der Gewinne an die Gesellschafter, über die Mitarbeit einzelner Familienmitglieder in der Unternehmensführung oder über den Ausschluss anderer von dieser Führungsfunktion. Ein solches Streitverhalten kann ein Familienunternehmen ruinieren.

Oder ein anderes Beispiel: Angenommen, der Gründer des Unternehmens und seine Frau haben zwei Kinder, zwei Söhne, die nun in der zweiten Generation je zur Hälfte am Unternehmens beteiligt sind und dieses gemeinsam, aber mit klarer Trennung der Verantwortungsbereiche fortführen. Der eine der Brüder und seine Frau haben eine Tochter, die allerdings ihr Studium bereits abgeschlossen und in anderen Unternehmen im In- und Ausland gearbeitet hat. Sie ist offensichtlich zur Unternehmensführung sehr qualifiziert und auch gewillt, diese Aufgabe zu übernehmen. Der andere Bruder hat drei Söhne, alle noch im Studium, noch keiner so alt, dass er in die Firma eintreten könnte. Wer aus den beiden Familienstämmen darf dann in der nächsten Generation das Unternehmen weiterführen?

Eltern als Familienunternehmer/innen finden sich oft in einem Dilemma wieder: Sie wollen für ihre Familie sorgen, ihren Kindern familiäre Wärme und Zuwendung geben. Aber oft fehlt ihnen die Zeit dazu, weil ihr Betrieb ihre ganze Aufmerksamkeit erfordert. Sie müssen sich entscheiden, entweder viel Zeit mit ihren Kindern in der Familie zu verbringen und dafür weniger Zeit im familieneigenen Unternehmen zu arbeiten oder ihre ganze Kraft in die Unternehmensführung einzubringen und dafür auf Zeit mit ihren Kindern mehr oder weniger zu verzichten. Das hat aber Konsequenzen.

Wenn die Eltern in deren Kindheit und Jugend zu wenig Zeit für ihre Kinder htten, fühlen sich ihre Nachkommen vernachlässigt und entwickeln später eine Abneigung gegen das Unternehmen der Familie, das den Eltern offenbar wichtiger war als deren Kinder. Wenn mit zunehmendem Alter der Eltern miteinander darüber gesprochen werden soll, wie die familieninterne Nachfolge aus dem Kreis der Kinder geregelt werden lann, dann kann das daran scheitern, weil ihre Nachkommen die Rolle als Nachfolger ablehnen, weil sie in Zeiten des Wohlstands nicht so hart arbeiten und auf Freizeit verzichten wollen, wie es ihre Eltern in Zeiten des Aufbaus ihres Unternehmens einfach tun mussten. Auch das ist eine Folge der Verflechtungen der Interessen der Unternehmerfamilie mit denen des Familienunternehmens.

9. Problem:
Die (un)gute Absicht der Eltern, alle ihre Kinder gleich behandeln zu wollen

Es gibt Unternehmerfamilien, in denen die Eltern in einer Art Gerechtigkeitssinn sehr darum bemüht sind, alle ihre Kinder gleich zu behandeln – zumindest in wirtschaftlicher Hinsicht. Doch die Persönlichkeit der Kinder ist verschieden, auch bei Zwillingen. Selbst eine formal gleiche Behandlung mit gleicher Zuwendung in der Kindheit, gleicher Schulbildung, gleicher Ausbildung, gleichwertigem Studium, mit gleichen Chancen, Nachfolger/in zu werden, können der selbst auferlegten Forderung, alle gleich behandeln zu wollen, objektiv nicht gerecht werden. Denn, jedes Kind ist anders, hat eine andere Persönlichkeit und nutzt die von den Eltern gebotenen Möglichkeiten auf andere Weise. Warum?

Jedes Kind entwickelt seine Persönlichkeit, jedes eine andere in Abhängigkeit von seinen genetischen Anlagen und mehr noch durch die Erfahrungen, die es durch den Kontakt mit seinen Eltern und Geschwistern, mit seinen Großeltern, Tanten und Onkeln, mit den Erzieher/innen im Kindergarten, mit seinen Lehrern/innen und Mitschüler/innen in der Schulzeit, mit seinen Vorgesetzten und Kolleg/innen im Beruf, mit seinen Freund/innen sowie mit seinen Sportskamerad/innen in der Freizeit erlebt hat. Es entwickelt andere kognitive Fähigkeiten, andere Werte, andere Interessen und ist deshalb in seinem Denken und Handeln entweder erfolgreicher oder bleibt weniger erfolgreich.

Das Bemühen der Eltern um eine gerechte Behandlung aller ihrer Nachkommen ist gut gemeint. Jedoch werden die Ergebnisse selbst bei versuchter Gleichbehandlung unterschiedlich sein. Zu verschieden sind erfahrungsgemäß die subjektiven Interessen der verschiedenen Nachkommen, deren Lebensziele, deren fachliche Fähigkeiten und menschlichen Verhaltensweisen, insbesondere auch deren unternehmerische Visionen, deren unternehmerisches Engagement, die unternehmerischen Ziele und deren Führungskompetenz. Zu unterschiedlich ist dementsprechend die Eignung jedes der Nachkommen der nächsten Generation zur Übernahme der Verantwortung in der Unternehmensführung. Entscheidend ist schließlich, welche Persönlichkeit, welche Werte, Strategien, Ziele, Kompetenzen jedes der Kinder der Unternehmerfamilie entwickelt hat und welches der Kinder unter diesen Anforderungen aufgrund seiner Persönlichkeit, Kentnisse, Erfahrungen und Verhaltensweisen dieser Kriterien wirklich am besten geeignet ist, die Unternehmensführung zu übernehmen. Die Entscheidung über die Beteiligung der Kinder am Kapital des Unternehmens der Familie unterliegt anderen Kriterien als die Nachfolge in der Unternehmensführung.

Ein anderes Problem ist damit verbunden, dass die- oder derjenige unter den Nachkommen, der oder dem die Unternehmensführung anvertraut wird, privilegiert ist. Sie oder er kann in der Unternehmensführung alle Fähigkeiten und Kompetenzen nutzen, um das übernommene Unternehmen erfolgreicher oder weniger erfolgreich fortzuführen. Entsprechend wird das familieneigene Unternehme nach Jahren mehr oder weniger wert sein als zum Zeitpunkt der Übernahme der Führungsverantwortung. Die übrigen Nachkommen haben jedoch im gleichen Zeitverlauf nicht die gleichen Chancen, selbst auf den Verlauf der Entwicklung des Unternehmens Einfluss zu nehmen. Auch das kann Auslöser für Missgunst und Neid sein.

10. Problem:
Fehleinschätzung der Eignung von Nachkommen als Nachfolger/innen.

Die Fehleinschätzung hinsichtlich der Eignung von Nachkommen für die Funktion der Unternehmensführung kann für ein familieneigenes Unternehmen zu einem ernsten Problem werden und unter Umständen im Ruin des Unternehmens enden.

Angenommen, in einer Unternehmerfamilie gibt es mehrere Kinder, was leider immer seltener vorkommt. Dann möchten die Eltern zwar gerecht sein und alle gleich fürsorglich und liebevoll behandeln. Aber, wenn sie ehrlich zu sich selbst sind, müssen sie zugeben, dass ihnen einzelne der Kinder lieber sind als die anderen. So kann es sein, dass die Mutter aufgrund ihrer oft größeren Näche zu den Kindern, andre Lieblinge hat als der Vater, wenn er durch seine unternehmerischen Aufgaben mehr Zeit im Unternehmen als zu Hause verbringt. Wenn es dann irgendwann darum geht, sich für eines unter den gemeinsamen Kindern als Nachfolgerin oder Nachfolger des Unternehmers zu entscheiden, kann es für die Eltern in ihrer Doppelrolle als Mutter bzw. Vater und als Unternehmerin bzw. Unternehmer/in sehr schwierig werden, nicht auf ihre Lieblinge zu setzen, nicht deren Eignung, Fähigkeiten, Kompetenzen zu überschätzen, sondern sich auf die Tochter oder den Sohn zu einigen, die oder der das größte Potenzial hat, die wahren Bedürfnisse der Käufer/innen bzw. Verwender/innen der Produkte und Leistungen des familieneigenen Unternehmen zu erkennen und in entsprechende, diese Bedürfnisse befriedigende Produkte oder Dienstleistungen umzusetzen, die oder der die beste unternehmerische Strategie, die realistischsten Ziele, die größte Führungskompetenz hat, das Unternehmen der Familie erfolgreich in die Zukunft zu führen.

11. Problem:
Familieninterne Nachfolge, die unmöglich oder nicht gewünscht ist

Die Regelung der familieninternen Unternehmernachfolge ist faktisch unmöglich, wenn Familienunternehmer/innen keine eigenen Kinder haben und möglicherweise auch keine anderen Angehörige, die die Unternehmensführung übernehmen könnten. Es bleibt dann meistens nur die Alternative des Verkaufs dieses Unternehmens, entweder unternehmensintern durch Management-Buy-Out (MBO) an leitende Mitarbeiter/innen oder unternehmensextern als Management-Buy-In (MBI) beispielsweise an Fachleute der gleichen Branche, die sich selbständig machen wollen, an Finanzinvestoren, sofern der Betrieb nach Ausscheiden der oder des ursprünglichen Eigentümer/in mit dem verbliebenen Management fortgeführt werden kann, am besten an ein Konkurrenzunternehmen.

Durch Verkauf an einen Wettbewerber lassen sich erfahrungsgemäß die relativ höchsten Verkaufspreise erzielen. Denn für die Konkurrenten als Käufer hat der Erwerb des angebotenen Unternehmens eine Reihe von Vorteilen, nämlich im eigenen Markt einen Wettbewerber weniger zu haben und zugleich seinen Marktanteil zu steigern, die bisher bezogenen Produkte oder Dienstleistungen selbst herzustellen oder anzubieten, zugleich mögliche Innovationen, Patente, Lizenzen zu übernehmen und sich Kosten für eigene kostspielige Innovationen zu ersparen, in Zeiten des Personalmangels erfahrene Führungskräfte und Mitarbeiter/innen zu übernehmen und den gekauften Betrieb entweder eigenständig als Tochterunternehmen fortzuführen oder als Abteilung in das eigene Unternehmen zu integrieren.

Wenn Familienunternehmer/innen zwar Nachkommen haben, diese ihnen jedoch für die Fortführung ihres Lebenswerks als unternehmerisch ungeeignet erscheinen, beispielsweise weil sie zu wenig engagiert sind oder fachlich eher inkompetent oder weil ihnen die notwendige Führungskompetenz fehlt, kann es sein, dass den Eltern eine familieninterne Regelung der Nachfolge nicht wirklich erwünscht ist. Auch in diesen Fällen bleibt vornehmlich die Alternative eines unternehmensinternen oder –externen Verkaufs des Betriebs.

12. Problem:
Nachkommen wollen nicht Nachfolgerin bzw. Nachfolger werden

Es gibt zunehmend eine Situation, dass Familienunternehmer zwar beruflich kompetente Nachkommen haben, die unzweifelhaft geeignet wären, die Führung des elterlichen Unternehmens zu übernehmen und sich auch das Eigentum an diesem übertragen zu lassen, aber die es ablehnen, die Führung des elterlichen Unternehmens ebenso wie das Eigentums am Unternehmen zu übernehmen. So bleibt den alternden Eigentümern nur, entweder dieses an Dritte zu verkaufen, wenn sich Käufer dafür finden lassen, oder es aufzugeben, wenn weder die Nachkommen geneigt sind, diesen Betrieb zu übernehmen, noch mögliche Kaufinteressenten gewillt sind, es zu kaufen.

Es gibt unterschiedliche Gründe für diese Ablehnung der Übernahme des elterlichen Betriebs und das Desinteresse möglicher Käufer.

Ein Grund, dass weder die Nachkommen das elterliche Unternehmen übernehmen wollen noch mögliche Käufer daran interessiert sind, diesen Kauf zu erwägen, kann sein, dass das elterliche Unternehmen wirtschaftlich uninteressant ist, z.B. weil es schon seit Jahren keine Gewinne, sondern Verluste erwirtschaftet. Die Ursachen des wirtschaftlichen Misserfolge können vielfältige sein, beispielsweise ein mit zunehmendem Alter der Inhaberin oder des Inhabers sinkendes Engagement, zunehmend schlechteres Management, Nachlassen der Auftragsakquisition im Vertrieb, zunehmende Qualitätsmängel, weil qualifizierte Mitarbeiter/innen inzwischen ausgeschieden sind und die verbleibenden den Qualitätsstandard nicht aufrecht erhalten können, Liquiditätsmangel aufgrund der sinkenden Umsätze, dadurch weniger Kraft für Innovationen, Investitionsstau aufgrund fehlender finanzieller Mittel, oder der Versuch, im einem „sterbenden“ Markt doch noch Geschäfte zu machen. Jedenfalls lehnen anderswo gut verdienende Nachkommen der Inhaber es vermutlich ab, ein wirtschaftlich wenig aussichtsreichen Familienunternehmen fortzuführen und nach strategischer Neuorientierung wieder aufzubauen, wenn sie damit voraussichtlich weniger Einkommen haben würde als mit ihrem Verdienst z.B. als leitender Angestellter und mit geregelter Arbeitszeit ihres Arbeitgebers.

Eine andere Ursache, das gilt besonders für Handwerksbetriebe, ist heutzutage das Desinteresse der Nachkommen, einen handwerklichen Beruf zu erlernen, dessen Beherrschung als Meister eine der Voraussetzungen für die Übernahme des elterlichen Handwerksbetriebs wäre. Stattdessen ziehen es viele Nachkommen der Handwerker vor, ihr Geld als Angestellte in Handels-. und Industriebetrieben zu verdienen. Darüber hinaus haben viele Inhaber von Handwerksbetrieben zunehmend auch Personalsorgen, weil nicht nur die meisten ihrer Nachkommen, sondern auch immer weniger junge Frauen und Männer der nachwachsenden Generationen einen Handwerksberuf ergreifen bzw. zunächst eine Lehre in einem handwerklichen Beruf machen wollen. Oft lehnen sie einen handwerklichen Beruf ab, weil er mit geringerem Verdienst und weniger Freizeit verbunden ist, dafür aber mit beruflichen Nachteilen wie beispielsweise nächtlichem Arbeitsbeginn der Bäcker, wenig Zukunft der Schneider oder Schuhmacher, Witterungsabhängigkeit der Bau- und Ausbauhandwerker, usw.

Ein weiteres Problem, die Führung des elterlichen Unternehmens den Nachkommen zu übergeben, hat seine Ursache im sogenannten „demografischen Wandel“: Familienunternehmer/innen führen heutzutage ihre Betriebe entweder selbst viel länger als in früheren Generationen oder lassen sie unter ihrer Kontrolle von angestellten Geschäftsführern viel länger führen. Manche der Familienunternehmer/innen fühlen sich in dieser Zeit viel länger gesund, körperlich fit und geistig fähig, ihr möglicherweise selbst gegründetes Unternehmen weiter selbst zu führen. Manchen Familienunternehmer sind bereits 70, 75, 80 Jahre oder noch älter und schieben die Regelung ihrer Nachfolge immer weiter vor sich her.

Jedoch, so wie die Eltern heutzutage älter werden als deren Vorfahren, werden auch deren Nachkommen älter bevor die Regelung der Nachfolge im familieneigenen Unternehmen zur Diskussion steht. Und, wenn diese Nachkommen nicht schon im elterlichen Unternehmen mitarbeiten, sondern entweder inzwischen in leitender Funktion mit weitgehend zufriedenstellendem Einkommen und geregelter Arbeitszeit in anderen Unternehmen angestellt sind, als Beamte im gehobenen öffentlich Dienst eine angesehene Funktion innehaben oder möglicherweise eine akademischen Karriere verfolgen, sind sie oft nicht bereit, diese Anstellung, öffentliche Funktion oder akademische Karriere aufzugeben, um die Führung des elterlichen Unternehmens zu übernehmen und möglicherweise bis zum Ableben ihrer Eltern darauf zu warten, wann deren Unternehmen zu ihrem Eigentum wird. In diesen Fällen bleibt von wenigen Alternativen abgesehen nur der Verkauf des Lebenswerks der Vorgänger.

13. Problem:
Unterschiedliche Übernahmen durch Töchter und Söhne als Nachfolger

Weibliche und männliche Nachfolger scheinen sich mehrheitlich zu unterscheiden in ihrer Art, die Führung des elterlichen Unternehmens zu übernehmen und nach der Übernahme der Geschäftsführung die weitere Tätigkeit ihres Vorgängers im Unternehmen zu akzeptieren.

Söhne als Nachfolger möchten meistens die Nachfolge sofort und vollständig antreten und das Unternehmen allein. d.h. ohne den oder die Vorgänger/in fortführen, dabei durchaus fallweise bei Anlässen den Rat des oder der Vorgänger/in suchend.

Töchter als Nachfolgerinnen erobern sich oft die Unternehmensführung nach und nach, Bereich nach Bereich. Viele von ihnen bevorzugen es, nach Eintritt in das Familienunternehmen als designierte Nachfolgerin noch einige Jahre mit dem erfahrenen Vater oder der das Unternehmen leitenden Mutter zusammen zu arbeiten, von ihnen zu lernen, in ihren Führungsaufgaben und ihren Entscheidungen erst sicher zu werden, bevor sie die Führung übernehmen. Aber spätestens nach einigen Jahren sollten ihr Vater, der Vorgänger, oder ihre Mutter endgültig ausscheiden und ihnen die Unternehmensführung allein überlassen.

14. Problem:
Konflikte, wenn nach dem Generationswechsel die Vorgänger und Nachfolger nebeneinander das Unternehmen führen

Manche alternden Familienunternehmer/innen versuchen nach der Übergabe der Unternehmensführung an ihre Nachfolgerin bzw. ihren Nachfolger trotz der notariellen Regelung ihres Ausscheidens weiter die Kontrolle über das Unternehmen zu behalten, z.B. als Vorsitzender eines neu gegründeten Beirats, der vorgeblich den oder die neue Chef/in beraten und unterstützen   oder zumindest dem ausgeschiedene Chef als Beiratsvorsitzender weiter ein Einkommen suichern soll, tatsächlich jedoch von diesem genutzt werden kann, um „sein Unternehmen“ weiter zu kontrollieren.

Von der Öffentlichkeit werden die Vorgänger für ihre Bereitschaft, trotz der Möglichkeit in den Ruhestand zu gehen, weiter jeden Tag im Unternehmen zu sein, sogar bewundert.

Doch, wenn nach dem Generationswechsel beide, Vorgänger und Nachfolger bzw. Nachfolgerin, gleichzeitig im Unternehmen tätig sind und beide versuchen, nebeneinander das Unternehmen zu führen, dann verunsichert das die leitenden und alle übrigen Mitarbeiter/innen aufgrund der unterschiedlichen, sich möglicherweise sogar widersprechenden Anweisungen und Richtlinien durch den alten, vertrauten Chef und dessen jungen, noch nicht fest etablierten Nachfolger.

Beispiel: Wenn die Mitarbeiter/innen ein Problem oder eine Entscheidungsunsicherheit haben, werden viele gewohnheitsmäßig den Weg zu dem ihnen seit Jahren, vielleicht seit Jahrzehnten vertrauten Senior-Chef gehen, diesen um Rat, Anweisung oder Entscheidung fragen und von ihm ebenso gewohnheitsmäßig Rat, Anweisung oder Entscheidung bekommen – häufig ohne, dass der nun für die Unternehmensführung verantwortliche Junior-Chef davon etwas erfährt. Das kann zu Konflikten zwischen den beiden Generationen führen. Wenn sich solche Vorfälle wiederholen, kann das innerbetrieblich schnell zum Sprengstoff der schon geregelten Nachfolge werden. Das beginnt damit, dass die Mitarbeiter/innen nach subjektiver Zuneigung den einen oder den anderen als Chef akzeptieren und diesem gegenüber loyal sind. Die Folge ist eine Spaltung der Mitarbeiter/innen in rivalisierende, sich zunehmend feindlich gegenüberstehende Gruppen.

Wenn es gut geht, einigen sich Vorgänger und Nachfolger – und der Vorgänger scheidet endgültig aus. Jedoch, bei fehlender Einsicht des Senior-Chefs, der ja meistens in dem subjektiven Bewusstsein handelt, „nur helfen“ zu wollen, und bei abnehmender Konfliktbereitschaft des Junior-Chefs kommt es nicht selten zur Trennung, Der Junior-Chef scheidet wieder aus, gründet möglicherweise ein konkurrierendes Unternehmen in der gleichen Branche, und der Senior-Chef muss – zumindest bis zur Lösung des erneut akut gewordenen Nachfolgeproblems – die Unternehmensführung wieder selbst übernehmen, obwohl er sich seinen Lebensabend vermutlich anders vorgestellt hat. Besser ist es, wenn sich der Senior-Chef – wenn vereinbart – nach der Übergabe der Unternehmensführung und Einarbeitung der Nachfolgerin oder des Nachfolgers aus dem Unternehmen zurückzieht, jedenfalls dort nicht mehr jeden Tag tätig wird.

15. Problem:
Nachfolgeberatung ist mehr als Steuer- und Rechtsberatung.
Vor Regelung der Nachfolge geht es um die Lösung verdeckter Konflikte.

Wenn Familienunternehmer/innen an den beabsichtigten Generationswechsel denken, an die familieninterne Übergabe der Unternehmensführung sowie die Übertragung des Eigentums am Unternehmen an den oder die Nachfolger/in, dann zuerst an eine gute steuerliche Lösung, insbesondere an die Senkung oder Vermeidung von Einkommen- oder Vermögenssteuern und an die Verschonung der Firmenerben vor Schenkungs- oder Erbschaftssteuern. Und, wenn die steuerlichen Fragen geklärt sind, an eindeutig formulierte notarielle Verträge, um künftige Gesellschafterstreitigkeiten und Familienkonflikte auszuschließen. Doch, was nutzen steuersparende Modelle und juristisch eindeutige Verträge, wenn die Vorgänger und Nachfolger verschiedene Wertevorstellungen, unterschiedliche Vorstellungen beispielsweise über die zukünftige Unternehmensstrategie, über unternehmerische Ziele, über den Umgang mit dem angestellten Personal sowie über die Verteilung der versteuerten Gewinne haben?

Steuerberater, Rechtsanwälte und Notare klären Sachfragen für die Familienunternehmer, die ihre Nachfolge regeln wollen. Doch bei den vorstehend beschriebenen Problemen geht es fast immer um Emotionen, um Gefühle, um Ängste vor Benachteiligung, um Verärgerung darüber, dass andere bevorzugt werden, um Neid, Missgunst und Rivalität, um unbeabsichtigte oder gewollte Kränkungen, eben um Menschliches. Solche menschlichen Konflikte und familieninterne Rivalitäten und Streitigkeiten ohne langwierige und kostspielige gerichtliche Verfahren zu lösen, fühlen sich vermutlich die meisten Steuerberater, Rechtsanwälte und Notare überfordert, weil gekränktes, verletztes, durch Neid oder Missgunst verzerrtes menschliches Denken und Handeln eben nicht durch steuerliche Modelle oder juristische Vertragsvorschläge gelöst werden können. Da ist psychologisches Denken und Handeln zur vorsorglichen Vermeidung von Konflikten oder Streitigkeiten oder deren Schlichtung und Lösung durch einen neutralen, erfahrenen Mediator die bessere Lösung. Darum geht es hier um die Fähigkeit, das Wissen und die Erfahrung, Streit zu vermeiden und Konflikte zu lösen.

  • Meine Intention ist,
    Familienunternehmen zu erhalten

    Dr. Herbert Wettig
    Nachfolgeberater für Familienunternehmen
    Konfliktmediator für Unternehmerfamilien
    D-71229 Leonberg | Obere Burghalde 42
    Tel: 07152-27061 | Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

    Meine Intention ist,
    Familienunternehmen zu erhalten

    Dr. Herbert Wettig
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