Ärger, Wut und Zorn

Ärger, Wut und Zorn?

Gesellschafter- und Familienkonflikte
in Unternehmerfamilien,
die vermieden werden können.

Lesen Sie hier, welche Erfahrungen andere Unternehmerfamilien schon gemacht haben

Ein Blick zurück:
Der Traum vom Nachkommen als Nachfolger scheitert oft

Der DIHK Nachfolge-Report 2011 berichtete seinerzeit, dass rund 80% der 22.000 Unternehmer/innen, die ihre Nachfolge regeln wollten und sich in den Industrie- und Handelskammern (IHK) beraten ließen, sich wünschten, dass gegen Ende ihrer eigenen unternehmerischen Tätigkeit beim Generationswechsel eines oder mehrere ihrer Kinder die Nachfolge antreten sollen. Viele von ihnen fühlten sich in den folgenden Jahren vermutlich in ihren optimistischen Erwartungen enttäuscht. Dabei war die Problematik voraussehbar.

Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) errechnete etwa zeitgleich auf der Basis von 17 Studien eine Metaanalyse. Das Ergebnis wurde im Jahr 2013 als Prognose veröffentlicht. Demnach war eher zu erwarten, dass im nachfolgenden Zeitraum von 2014 – 2018 die Zahl der familieninternen Nachfolgen abnehmen werde, während die Verkäufe von Familienunternehmen zunehmen würden. Diese Prognose hat sich leider bestätigt.

Nach dieser Prognose war anzunehmen, das nur 54 % der Unternehmerfamilien damit rechnen konnten, dass sie bei einem Generationswechsel in den Jahren 2014-2018 die Unternehmensführung an ihre Nachkommen übergeben könnten, während 43 % der Betriebe voraussichtlich – unter anderem aus Mangel an übernahmebereiten Nachkommen –  verkauft werden müssten, teils unternehmensintern im Management-Buy-Out (MBO) an Gesellschafter oder leitende Mitarbeiter, teils unternehmensextern im Management-Buy-In (MBI) an Kaufinteressenten, darunter immer häufiger auch an kaufbereite Wettbewerber oder an Konzerne. Schon damals wurde angenommen, dass in mindestens 3% der Fälle (der DIHK nahm sogar 8% an) übergabereife Unternehmen ersatzlos aufgegeben werden müssten – insbesondere kleinere Handwerksbetriebe – weil weder Nachkommen noch Käufer an diesen wirtschaftlich interessiert sein würden. Diese Prognose hat sich auf fatale Weise bestätigt, auch wenn manche der für diese Entwicklung verantwortlichen Ursachen damals noch nicht vorauszusehen waren.

Warum fehlen Nachfolger/innen? Was sind die Ursachen?

Es gibt mindestens fünf wesentliche Ursachen, warum beim Generationswechsel die Zahl der familieninternen Nachfolgen durch eigene Nachkommen oder anderer Familienangehörige zunehmend abnimmt. Zum einen, weil immer seltener Nachkommen dazu bereit sind, das elterlichen Unternehmen zu übernehmen, um Nachfolger oder Nachfolgerin zu werden, und zum anderen, weil engagierte Familienunternehmer/innen immer häufiger nicht wünschen, dass beim Generationswechsel einer ihrer Nachkommen die Führung ihres Unternehmens übernimmt. Ursache des Verzichts auf familieninterne Nachfolgeregelungen können jedoch auch nicht erwartete Gründe sein wie beispielsweise neue steuerliche Regelungen, unterschiedliche Auffassungen zwischen Gesellschaftern oder – besonders häufig – scheiternde Nachfolgen infolge menschlicher Konflikte und Streitereien zwischen den Generationen ebenso wie unter den Mitgliedern der verschiedenen Generationen der Unternehmerfamilien. Die fünf häufigsten Ursachen scheiternder Nachfolgeregelungen waren:

  • Scheitern aufgrund von Nachfolgermangel infolge des demografischen Wandels,
  • Scheitern wegen Nachfolgermangel als Folge eines veränderten Lebenswandels,
  • Scheitern aus Unsicherheit über die Folgen zu erwartender gesetzlicher Regelungen,wie beispielsweise Änderung erbschaftssteuerlicher Verschonung der Firmenerben,
  • Scheitern wegen unterschiedlicher Auffassungen der Gesellschafter über Nachfolge,
  • Scheitern aufgrund von menschlichen Konflikte oder Streit in Unternehmerfamilien.

Nachfolgermangel infolge des demografischen Wandels

Der demografische Wandel ist schon lange nicht mehr zu leugnen. Ein wesentlicher Grund dieses Phänomens ist eine seit Jahrzehnten zu beobachtende Verbesserung der Gesundheit eines großen Teils der Bevölkerung. Viele Menschen in Deutschland bleiben heutzutage länger vital als in früheren Generationen, leben länger und können deshalb auch länger beruflich tätig sein.

Dies gilt natürlich auch für Familienunternehmer/innen, die ihre Unternehmen heutzutage deutlich länger selbst führen. Zu einem Zeitpunkt, in dem früher die Nachfolge geregelt wurde, denken sie noch gar nicht an die Regelung ihrer Nachfolge. Wenn sie dann aber Jahre später altersbedingt die Führung ihrer Unternehmen an ihre Nachkommen übergeben wollen, sind diese oftmals nicht dazu bereit, das Unternehmen zu übernehmen. Denn, infolge des demografischen Wandels sind sie zum Zeitpunkt der dann angebotenen Übernahme des elterlichen Unternehmens auch älter als Nachfolger in früheren Zeiten, haben heutzutage jedoch inzwischen außerhalb des elterlichen Unternehmens beruflich Karriere gemacht. Wenn ihnen dann irgendwann die Nachfolge angeboten wird, sind sie in einem Dilemma zwischen dem Wunsch nach Fortsetzung ihrer eignen Karriere und der Erwartung der Eltern, ihre berufliche Karriere abzubrechen und stattdessen die Führung der elterlichen Firma zu übernehmen. Die Entscheidung ist für die Nachkommen schwierig, denn als inzwischen oft schon leitende Angestellte mit meist gutem Einkommen und weitgehend geregelter Arbeitszeit sehen viele von ihnen keinen Vorteil darin, die eigene Karriere abzubrechen, um im elterlichen Betrieb die Unternehmensführung zu übernehmen und als selbständige Unternehmer das Lebenswerk der Eltern erfolgreich fortzuführen.

Hinzu kommen wirtschaftliche Überlegungen: Sie verdrängen gern den Gedanken daran, dass sie und ihre Familien existenziell von den Entscheidungen ihrer Arbeitgeber abhängig sind. Sie sehen ihr gutes Einkommen als dauerhaft sicher im Vertrauen auf ihre berufliche Stellung. Andererseits sehen sie auch, dass im elterlichen Betrieb mit zunehmendem Alter der Eltern oft Vieles nicht mehr erneuert wurde, dass Investitionen vor sich her geschoben wurden, dass sie als Nachfolger zunächst erhebliche finanzielle Verbindlichkeiten eingehen müssten, um den Investitionsstau aufzulösen oder fehlende Innovationen einzuleiten. Sie befürchten auch, dass sie viele bisher in ihrem Anstellungsverhältnis nicht notwendige, ihnen deshalb ungewohnte unternehmerische Aufgaben zu übernehmen hätten wie den ständig zunehmendem Auftragsakquisitionsdruck, den Kampf um Aufträge zur angemessenen Auslastung des übernommenen Betriebs, die Suche nach Lösungen zur Kompensation der unaufhörlich steigenden Personalkosten sowie die Lösung der zunehmenden Probleme, überhaupt qualifizierte Mitarbeiter zu finden bei gleichzeitig durch den Wettbewerbsdruck schrumpfenden Ertragsmargen. Eine der bedeutsamsten Hemmungen, den elterlichen Betrieb zu übernehmen, ist die unwillkommene Aussicht eines selbständigen Unternehmers auf viel Arbeit und wenig Freizeit.

In Hinsicht auf die Arbeitszeit sind die Eltern ihren Nachkommen häufig kein gutes Vorbild gewesen. An ihren als Unternehmer tätigen Eltern haben deren Kinder teilweise hautnah erlebt, welche zeitlichen Opfer ein erfolgreicher Unternehmer bringen muss. Vielen Nachkommen der Unternehmerfamilien fehlten in ihrer Jugend die Eltern und deren Wärme und Zuneigung, weil diese häufig fast all ihre Zeit in den Betrieb steckten, auch oft, wenn die Kinder sie brauchten. In vielen Fällen haben ihre Väter, seltener die Mütter, täglich 12-14 Stunden in der eigenen Firma gearbeitet und musste sich oft noch am Wochenende die Zeit nehmen, unternehmerische Aufgaben zu überdenken und zu planen. Deshalb hatten sie meistens zu wenig Zeit für Ihre Kinder. Deswegen entscheiden sich nun zunehmend mehr Nachkommen gegen die Übernahme der Führung des elterlichen Unternehmens und setzten den eigenen Karriereweg fort.

Nachfolgermangel infolge eines veränderten Lebenswandels

In früheren Generationen gab es in der Familie eine klare Aufgabenteilung: Der Vater war als Unternehmer in seinem Betrieb und verdiente den Lebensunterhalt, die Mutter war für die Kinder da und führte den Haushalt. Da fiel es gar nicht so sehr auf, wenn der Vater als Unternehmer die meiste Zeit in seiner Firma war. Die Mutter war ja zu Hause.

Das hat sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend geändert. Die meisten Frauen sind heutzutage mit im familieneigenen Unternehmen tätig, insbesondere in Handwerks- und Handelsbetrieben und bei freiberuflichen Unternehmern. Beide Elternteile arbeiten, wenn auch die Frauen oft in Teilzeit, weil sie auch die Kinder versorgen müssen. Meistens versuchen beide Eltern, trotzdem auch für ihre Kinder da zu sein. In Unternehmerfamilien leiden viel von ihnen unter der immer mehr fehlenden Zeit für sich selbst. Sie leiden unter dem Stress und haben oft auch Schuldgefühle, weil ihnen für ihre Kindern zu wenig Zeit bleibt.

Im Vergleich mit ihnen als Inhaber kleiner oder mittelständischer Unternehmen haben sich ihre angestellten Mitarbeiter – aufgrund der von Betriebsräten und Gewerkschaften erstrittenen kürzeren und geregelten Arbeitszeiten und bei einem ständig wachsenden Einkommen – zu einer Freizeitgesellschaft entwickelt. Im Gegensatz dazu müssen die Eigentümer kleiner und mittelgroßer Unternehmen immer komplexere Aufgaben erfüllen und haben zugleich immer weniger Freizeit. Nicht ohne Grund fühlen sich manche der Unternehmer schon mit 58, 60, 62 Jahren ausgebrannt und erschöpft. Viele von ihnen können sich aber nicht auf eine Rente ab dem 65. Lebensjahr freuen oder auf eine Pension, wie Beamte. Das Unternehmen gehört ihnen. Sie haben die Mitarbeiter/innen angestellt. Daher müssen sie deren von den Gewerkschaften eroberte Rechte auf geregelte Arbeitszeit mit entsprechender Freizeit respektieren. Sie selbst haben keine geregelte Arbeitszeit, dafür aber immer weniger Freizeit.

Genau das ist der Knackpunkt, denn viele der Nachkommen wollen eben mehr Freizeit. Deshalb bleiben sie lieber Angestellte in anderen Unternehmen – und verdrängen ihre existenzielle Abhängigkeit von ihrem Arbeitgeber. Als Angestellte in Firmen außerhalb des elterlichen Betriebs sehen sie die Vorteile der begrenzten Verantwortlichkeit, des meistens ausreichend guten Einkommens und – vor allem – die Vorzüge einer geregelten Arbeitszeit. Diese lässt ihnen meistens genügend Freizeit. Da wollen viele von ihnen sich nicht den Arbeitsdruck zumuten, den ihre Eltern als Unternehmer sich über Jahrzehnte – oft klaglos – zugemutet haben. Für viele der Nachkommen ist die Rolle als Unternehmer nicht mehr begehrenswert, abgesehen von den Privilegien des Unternehmertums: firmeneigenes schickes Auto ohne private Kosten, ein repräsentativer Wohnsitz für die Familie, kostspielige Reisen, wohlhabende Freunde, Mitgliedschaften in bedeutenden Clubs usw. Sie wollen mehr Zeit für ihre Kinder und alles in allem mehr Freizeit haben. Für viele berufstätige Menschen, auch für die Nachkommen der Familienunternehmer, hat sich die Vorstellung von der Balance zwischen Berufs- und Privatleben tendenziell zu größeren Erwartungen an mehr Freizeit gewandelt. Aufgrund dieser veränderten Einstellung hinsichtlich des persönlichen Lebensstils stellt dann das unternehmerische Engagement und die Freiheit der unternehmerischen Selbständigkeit oft kein erstrebenswertes Ziel mehr dar.

Verzicht auf familieninterne Nachfolgeregelungen aus Unsicherheit über
Folgen der Änderung erbschaftssteuerlicher Verschonung der Firmenerben

Am 17.12.2014 urteilte das Bundesverfassungsgericht, dass das Erbschaftssteuergesetz (ErbStG) dem Gleichheitsgrundsatz nach Artikel 3 des Grundgesetzes (GG) widerspricht. Zugleich wurde der Gesetzgeber aufgefordert, das ErbStG bis zum 30.06.2016 verfassungsgerecht  zu novellieren, so dass es in Zukunft verfassungsgerecht ist. Es hat also die Verschonung von Firmenerben vor Schenkungs- oder Erbschaftssteuer infrage gestellt, trotzdem durch den finanziellen Aufwand für die Zahlung der Steuern zugleich der Fortbestand der Familienunternehmen und deren Arbeitsplätze gefährdet werden könnte.

Nachkommen der Unternehmerfamilien hatten bis dahin gegenüber anderen Erben den Vorteil, dass sie sich als Beschenkte oder Erben nach Übernahme des elterlichen Unternehmens ganz legal vor der Abführung der fälligen Schenkungs- oder Erbschaftssteuer unter Hinnahme bestimmter Bedingungen hinsichtlich des Erhalts der Lohnsummen verschonen lassen konnten. Wenn ihnen zu Lebzeiten vom Vorgänger Teile des oder das ganze Unternehmen geschenkt wurden oder wenn sie nach Ableben des Vorgängers in der Erbfolge Nachfolger wurden, konnten sie beim zuständigen Finanzamt den Antrag stellen, sie vor der anfallenden Schenkungs- oder Erbschaftssteuer zu 80 % bzw. zu 100 % zu verschonen, je nachdem ob sie bereit waren, den Steuerbehörden zu garantieren, die durchschnittliche Lohnsumme der vorausgegangenen drei Jahre auf die Dauer von mindestens weitere sieben bzw. zehn Jahre nicht zu unterschreiten oder bei Unterschreitung die erlassene Schenkungs- oder Erbschaftssteuer nachzuentrichten.

Die Begründung des Urteils des Bundesverfassungsgerichts mit der Verfassungswidrigkeit der Verschonung der Firmenerben vor Schenkungs- oder Erbschaftssteuer gegenüber anderen Erben und die offensichtliche Schwierigkeit des zuständigen Finanzministers, das ErbStG verfassungsgerecht zu novellieren, hat bei vielen der Familienunternehmer/innen Unsicherheiten ausgelöst. Sie befürchteten, dass bei einem denkbaren Wegfall der Verschonung der Firmenerben und wegen der in der Regel begrenzten Liquidität der Unternehmen die für die sofort fällige Schenkungs- oder Erbschaftssteuer wegfallenden Geldbeträge verursachen könnten, so dass das übernommene Unternehmen wegen der verringerten Finanzkraft in Schwierigkeiten kommen könnte und Mitarbeiter entlassen müsste, was die Wirtschaftlichkeit der Firmen erheblich beeinträchtigen würde. Unter den vermutlich kommenden Bedingungen erschien es manchen von ihnen in der Folge nicht mehr sinnvoll, die Nachkommen zu Nachfolgern zu machen, sondern sie zogen es vor, ihr Familienunternehmen zu verkaufen. Seitdem ist als Folge dieser Verunsicherung eine zunehmende Welle von Unternehmensverkäufen zu beobachten.

Der Finanzminister hatte tatsächlich Schwierigkeiten, das ErbStG verfassungsgerecht zu erneuern. Er stand vor dem Dilemma, zugleich das ErbStG so zu ändern, dass es einerseits verfassungsrechtlich korrekt wird, also die Firmenerben gegenüber anderen Erben nicht durch Verschonung vor Erbschaftssteuer privilegiert werden, aber andererseits trotzdem zu gewährleisten, dass durch den Wegfall der steuerlichen Verschonung der Firmenerben keine Arbeitsplätze verloren gehen. Dieses Dilemma war nicht zu lösen.

Herausgekommen ist am Ende ein schlechter Kompromiss, der vom Verfassungsgericht in Hinsicht auf die politische Verantwortung des Gesetzgebers, die Arbeitsplätze zu erhalten, akzeptiert wurde, nämlich eine komplizierte, aber doch wirksame Verringerung der Verschonung der Firmenerben vor zu großen Finanzabflüssen für die Schenkungs- oder Erbschaftssteuer. Es wurde nun unterschieden zwischen erbschaftssteuerpflichtigem Verwaltungsvermögen (= der Wert von Grund und Boden, Werkgebäuden, Maschinen, Anlagen und stillen Reserven) und bis maximal 80 % erbschaftssteuerlich zu verschonendem betrieblich notwendigem Vermögen. Die Folge ist also eine nur teilweise Verschonung der Firmenerben vor Schenkungs- oder Erbschaftssteuer.

Wie schwierig sich die Suche nach diesem Kompromiss gestaltete, lässt sich daran ermessen, dass das novellierte ErbStG vom Bundestag erst wenige Tage vor dem vom Verfassungsgericht gesetzten Termin des 30.06.2016 fast ohne Aussprache verabschiedet und vom Bundesrat, den Ministerpräsidenten der Länder, erst im Oktober 2016 rückwirkend zum 30.06.2016 bestätigt wurde. Letzteres war zu erwarten, denn Schenkungs- und Erbschaftssteuern kommen den jeweiligen Bundesländern zugute, nicht dem Bund. Die vorausgegangene Unsicherheit und die Schwierigkeit, das Betriebsvermögens in ein steuerpflichtiges Verwaltungs- und ein beschränkt vor Erbschaftssteuer verschontes betrieblich notwendiges Vermögen zu trennen, hat – wie sich inzwischen beobachten lässt – eine Welle von Unternehmensverkäufen ausgelöst und die Bereitschaft der Unternehmerfamilien verringert, ihre Firma für kommende Generationen zu erhalten.

Dabei gibt es eine Lösung. Die abtretende Generation der Familienunternehmer müsste die Folgen der Novellierung des ErbStG für ihre Nachfolger/innen nicht befürchten, wenn die Nachkommen Kapitalanteile des Unternehmens oder das gesamte Unternehmen kaufen würden. Die an ihre Nachkommen verkaufenden Vorgänger müssten dann auch nicht den hohen zeitlichen Aufwand betreiben, für mögliche familienfremde Kaufinteressenten die Due Diligence vorzubereiten, d.h. die gegenüber Dritten notwendige Offenlegung aller wirtschaftlichen Stärken und Schwächen des Unternehmens, die Aufdeckung aller immateriellen und stillen Reserven, eben alle positiven und negativen Unternehmenswerte, die ein Käufer wissen will, bevor er sich für oder gegen den Kauf des Unternehmens entscheidet. Bei Verkauf des Unternehmens innerhalb der eigenen Familie ist Due Diligence nicht notwendig, weil die Nachkommen das Unternehmen kennen.

Verhinderung einer erfolgreichen Regelung der Unternehmernachfolge durch
unterschiedliche Auffassungen der Mitgesellschafter über die Nachfolge

Familienunternehmen, die vor Jahrzehnten gegründet wurden, haben in zweiter, dritter oder noch späterer Generationen oft mehrere Gesellschafter aus der engeren oder weiteren Familie. Um es zu verdeutlichen: Angenommen, die Familie eines Unternehmensgründers hatte ein, zwei, drei oder noch mehr Kinder. Die meisten dieser nachfolgenden Generation haben vermutlich auch geheiratet und ein, zwei oder drei Kinder bekommen. Jedes der Kinder gründet in der nächsten Generation wieder eine Familie. So wird eine Unternehmerfamilie im Laufe von mehreren Generationen stetig größer und verzweigter.

Wenn dann nicht durch eine entsprechende Unternehmensverfassung oder eine Familien-Charta generationsübergreifend geregelt ist,

  • wer aus den nachkommenden Familien der nächsten Generationen überhaupt Gesellschafter des gemeinsamen Unternehmens werden darf – und wer warum nicht,
  • wer aus den stetig mehr werdenden Familien der Nachkommen des Gründers welches unternehmerische Engagement, welche Charaktereigenschaften und Fähigkeiten, welches Führungsverhalten haben muss, um überhaupt Kandidat für die Nachfolge in der Unternehmensführung sein zu können – und wer warum nicht,
  • ob der Verkauf von Geschäftsanteilen der Gesellschafter an Dritte ausgeschlossen ist, d.h. Gesellschafter des gemeinsamen Unternehmens ihre Kapitalanteile nur innerhalb der Gesellschafter weitergeben dürfen – und zu welchen Bedingungen,

dann ist der Streit zwischen den Gesellschaftern faktisch kaum zu vermeiden und verhindert die einvernehmliche Regelung der Nachfolge in der Unternehmensführung. Am Ende wird das Unternehmen verkauft und der Verkaufserlös nach Steuern unter den Gesellschafter verteilt.

Behinderung einer erfolgreichen Regelung der Unternehmernachfolge
infolge von menschlichen Konflikten oder Streit in den Unternehmerfamilien

Nach meiner Erfahrung sind menschliche Konflikte in den Unternehmerfamilien die häufigste Ursache, an der die familieninterne Nachfolgeregelung scheitern kann.

Ich war drei Jahrzehnte selbständiger Unternehmer und habe meine Nachfolge erfolgreich geregelt. Ich bin Wirtschaftspsychologe sowie Wirtschaftsmediator für die Streitschlichtung in Unternehmerfamilien. In den letzten zehn Jahren war ich als Nachfolgeberater für zahllose Unternehmerfamilien tätig. Wenn ich auf diese Jahre zurück blicke, dann waren es nur fünf Unternehmerfamilien, in denen ich nicht zuerst als neutraler Mediator die schwelenden Konflikte lösen oder offene Streitigkeiten schlichten musste, bevor die Betroffenen überhaupt miteinander über die angestrebte Regelung der Unternehmensnachfolge reden konnten. Es mag sein, dass der Anteil konfliktträchtiger Unternehmerfamilien unter meinen Mandanten besonders hoch ist, weil ich Mediator bin. Trotzdem ist dieses zahlenmäßige Missverhältnis bedenklich.

Die Ursachen für Konflikte und Streitereien in Unternehmerfamilien sind vielfältig. Sie resultieren vornehmlich aus den Wechselbeziehungen zwischen drei sich gegenseitig beeinflussenden Interessensphären in den Unternehmerfamilien:

  • Erstens aus menschlichen Beziehungen der Mitglieder der Unternehmerfamilie miteinander bzw. den Spannungen untereinander,
  • zweitens aus dem Spannungsfeld zwischen familiärem und beruflichem Umgang des Vaters als Unternehmer bzw. der Mutter als Unternehmerin mit ihren im Betrieb mitarbeitenden Angehörigen, aus den unterschiedliche Rollen als Eltern einerseits und als Chef des Unternehmens andererseits,
  • drittens aus dem Vermögen als Machtfaktor, aus dem vom Eigentümer bzw. von den Mitgesellschaftern im gemeinsamen Unternehmen investierten Kapital.

In jeder dieser drei Interessensphären haben die betroffenen Familienmitglieder bzw. Mitgesellschafter individuell unterschiedliche Erwartungen, Interessen, Rechte und Vorstellungen, die sie gern durchsetzen würden. Wenn da nicht durch eine schon früher formulierte, generationsübergreifende Unternehmensverfassung oder Familien-Charta eine verpflichtende Regelung für den Umgang mit diesen Konflikten vorgegeben oder durch einen Mediator ein für alle Beteiligten zu akzeptierender Kompromiss gefunden wird, bevor bei einem bevorstehenden Generationswechsel die Nachfolge durch Nachkommen miteinander geregelt werden muss, dann verhindern diese Konflikte und Streitereien die Regelung der Nachfolge in der Unternehmensführung.

Ursachen der Be- oder Verhinderung der Unternehmernachfolge
infolge von Konflikten und durch Streit in den Unternehmerfamilien

Jeder Mensch ist anders. Jeder hat seine ganz eigene Persönlichkeit, die sein individuelles Denken und Handeln und seinen Umgang mit anderen Menschen bestimmt. In Unternehmerfamilien wird das besonders bedeutsam, wenn etwas miteinander geregelt werden muss, von dem alle auf unterschiedliche Weise betroffen sind, auf das sie aber auch unterschiedlich Einfluss nehmen können, manche als Entscheider, andere als von den Entscheidern beurteilte und als zum Nachfolger oder zur Nachfolgerin bestimmte oder abgelehnte Nachkommen.

In einer Unternehmerfamilie haben obendrein die Eltern noch verschiedene Rollen, zu Hause als Mutter und Vater und ihrer elterlicher Autorität, im familieneigenen Unternehmen mit der Autorität als Chef. Zwangsläufig haben sie dadurch unterschiedlichen Perspektiven auf ihre unternehmerische Aufgabe, gegen Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit familienintern ihre Unternehmernachfolge regeln und dafür ihre Nachkommen beurteilen zu müssen, ob sie geeignet sind, als Nachfolger die Unternehmensführung zu übernehmen und das Lebenswerk der Eltern fortzuführen.

Eltern von Unternehmerfamilien werden nicht nur aufgrund ihrer unterschiedlichen Persönlichkeit und ihrer Rollen in der Familie und im Betrieb ihre gemeinsamen Nachkommen unter voneinander abweichenden Perspektiven sehen, sondern auch aufgrund subjektiver Zu- und Abneigung zu ihren Kindern. Entsprechend können sie in der Beurteilung ihrer Nachkommen hinsichtlich deren Eignung als ihre möglichen Nachfolger eine  subjektiv verzerrte Sicht haben. Das ist trivial und doch muss man sich bewusst machen, dass diese jeweils unterschiedliche Sicht auf die Nachkommen ein ständig gegenwärtiger Auslöser für Konflikte und möglicherweise auch für spontan ausbrechenden Streit ist. Diese Überlegungen zur Eignung der verschiedenen Nachkommen als mögliche Nachfolger sollten, aber können niemals wirklich rational sein. Das geht schon mit der Wahl der Kriterien los, unter denen sie beurteilt werden und endet mit emotional beeinflussten Zu- und Abneigungen aufgrund gegebener oder fehlender inneren Bereitschaft, jeden ihrer Nachkommen als möglichen Nachfolger zu sehen, um für sich zu entscheiden, wen von diesen sie als zur Übernahme der künftigen Führung des Unternehmens geeignet akzeptieren oder als ungeeignet ablehnen.

Die Ursachen für Konflikte sind entsprechend vielfältig. Sie lassen sich hier nicht in ihrer Vielfalt darstellen, aber durch Beschränkung auf einige Beispiele kann doch verdeutlicht werden, welche Konflikte die Nachfolgeregelung in Unternehmerfamilien behindern und damit die Nachfolge verhindern können. Einige Bespiele:

  • Unentschiedenheit alternder Unternehmer/innen,
    wann und wer der Nachkommen Nachfolger werden soll – oder: ob überhaupt ein Führungswechsel erfolgen soll.
  • Unsicherheit der Eltern
    über die Eignung ihrer Nachkommen zur Führung ihres Unternehmens,
  • Uneinigkeit der Eltern
    über die als Nachfolger am besten geeignet erscheinenden  Nachkommen.
  • Kollusion: Verschleierung
    der wahren Absichten, Nachkommen zu Nachfolgern zu machen.
  • Verdeckte oder offene Aggressivität
    zwischen den Generationen und zwischen den Familienmitgliedern.
  • Geschwisterrivalität
    im Kampf um das Privileg, allein Nachfolger oder Nachfolgerin zu werden,
Unentschiedenheit

Unentschiedenheit alternder Unternehmer/innen,
wann und wer der Nachkommen Nachfolger werden soll –
oder: ob überhaupt ein Führungswechsel erfolgen soll

Diese Nachkommen werden wie selbstverständlich in die Aufgaben ihrer Funktion als künftige Unternehmer oder Unternehmerinnen hineinwachsen, nach und nach die Führung von Abteilung zu Abteilung und im Einverständnis mit ihren Eltern zu einem gemeinsam beschlossenen Zeitpunkt die Unternehmensführung übernehmen. Nach und werden sie nach Anteile des Kapitals übertragen bekommen oder diese von den Eltern erwerben, bis sie Miteigentümer oder alleiniger Eigentümer des Unternehmens sind. Ich habe die Erfahrung gemacht, es gibt sie wirklich. In diesen Unternehmerfamilien ist die Regelung der Nachfolge kein Problem. Deren Nachkommen wachsen wie selbstverständlich in ihre Rollen als künftige Nachfolger hinein. Sie streben danach, zukünftig im familieneigenen Betrieb ihren Platz zu finden. Meistens haben sie sich schon als Kinder immer wieder neugierig im Betrieb aufgehalten, ihr Beziehungspersonen unter den Mitarbeiter/innen gefunden, auf ihre kindliche Art versucht mitzuhelfen. Als Schüler und Jugendliche werden sie sich dann durch Mitarbeit im elterlichen Unternehmen ihr Taschengeld verdient haben. Nach der Schulausbildung werden sie versucht haben, eine entsprechende Berufsausbildung zu finden, ein entsprechendes Fachstudium zu absolvieren, sich immer mehr Wissen für ihre vor ihnen liegende Zukunft im familieneigenen Unternehmen anzueignen, Erfahrungen in anderen Unternehmen der Branche, möglichst auch im Ausland zu sammeln – um später zurück zu kehren und im elterlichen Betrieb engagiert mitzuarbeiten. Sie sind die geeigneten Nachfolger.

Problem: In vielen Unternehmerfamilien ist es eben nicht so. In manchen gibt es keine Kinder. Dann muss folgerichtig nach einer Alternative gesucht werden, vielleicht nach einem Angehörigen in der Verwandtschaft oder auf das Heranwachsen eines Enkels oder einer Enkelin gewartet werden, während in der Zwischenzeit das Unternehmen selbst weitergeführt wird. Doch in den meisten Unternehmerfamilien gibt es Kinder, Jugendliche, Heranwachsende, von denen sich jedoch erfahrungsgemäß die meisten nicht herausgefordert fühlen, sich schon in jungen Jahren für die Aufgaben und Tätigkeiten im elterlichen Unternehmen zu interessieren. Wahrscheinlich werden die meisten Nachkommen von ihren das Unternehmen führenden Eltern auch nicht dazu herausgefordert.

Einige Nachkommen wollen gar nicht Nachfolger werden. Das ist die eine Seite. Auf der anderen Seite haben oft der Unternehmer oder die Unternehmerin ihren Nachkommen gar nicht signalisiert, dass er oder sie an der Mitarbeit ihrer Nachkommen interessiert seien, haben ihnen möglicherweise immer wieder Vorhaltungen gemacht, dass sie dazu überhaupt nicht fähig wären, vielleicht um damit zur Änderung ihrer Haltung heraus zu fordern, vielleicht aber auch, um ihre eigene Bedeutung für die Familie herauszustreichen. Oder sie haben aus ihrem Missbehagen über das Desinteresse ihrer Nachkommen keinen Hehl gemacht und damit das Entstehen von Interesse schon von Anfang an verhindert. So oder so ähnlich kann sich in Unternehmerfamilien über die Jahre ein Problem entwickeln, do dass Andeutungen hinsichtlich der späteren Nachfolge missverstanden werden.

Die Kinder dieser Unternehmerfamilien haben dann als Jugendliche und erst recht als Heranwachsende anderes im Kopf als das elterliche Unternehmen. Sie sind wenig oder gar nicht an den Vorgängen in der Firma interessiert, obwohl sie als Nachkommen aus Unternehmerhaushalten gern die Privilegien in Anspruch nehmen wie frühzeitig ein eigenes Auto zu erhalten, sportliche Aktivitäten in teuren Sportclubs auszuüben, Schulzeit in Internaten zu verbringen, Umgang mit Nachkommen anderer Unternehmerfamilien pflegen zu können. Sie haben andere Interessen, andere berufliche Ziele, ein anderes Studienengagement, andere Vorstellungen von ihrem künftigen privaten und beruflichen Leben.

Wenn dann die Zeit kommt, in der ihre Väter und Mütter, eben ihre Eltern als Unternehmer, als die Eigentümer des familieneigenen Unternehmens, beginnen, sich erschöpft zu fühlen, sich zu fragen, wann wohl das Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit kommen wird, und überlegen, wie es danach weitergehen soll, wer ihr Lebenswerk erfolgreich weiterführen könnte, dann fühlen sich manche Familienunternehmer/innen unentschieden, schwanken in ihren Erwartungen. Sie nehmen sich und ihre Leistungsbereitschaft zum Maßstab und überlegen hin und her, welcher ihrer Nachkommen ihnen am ähnlichsten sein könnte, am ehesten ihrer Idealvorstellung nahe kommt. Keiner der Nachkommen scheint dem Bild zu entsprechen, das sie vom notwendigen unternehmerischen Engagement haben. Keiner scheint ihren eigenen Wertevorstellungen zu entsprechen. Keiner äußert Vorstellungen hinsichtlich unternehmerischer Strategien, betriebswirtschaftlicher Ziele, Kriterien des richtigen Führungsverhaltens. Alles ist offen. Die Entscheidung ist schwierig. Sie sind unentschieden und das macht es ihnen schwer, schon für sich selbst zu klären, ob aus ihrer Sicht überhaupt eine oder einer der Nachkommen genug Interesse hat und engagiert genug ist, nach ihnen das Unternehmen erfolgreich fortzuführen. Sie fragen sich, ob sie überhaupt eine Nachfolge durch Nachkommen oder andere Angehörige planen sollten – oder lieber eine andere Alternative verfolgen sollten, beispielsweis den Verkauf ihres Unternehmens. Diese unentschiedene innere Haltung behindert schon von vorn herein eine rechtzeitige und geplante Regelung ihrer Nachfolge.

Die mögliche Lösung des Problems. Ein erfahrener Nachfolgeberater würde mit dem noch unentschiedenen Unternehmer bzw. der Unternehmerin oder mit beiden Elternteilen zunächst erarbeiten, welche Kriterien ein möglicher Nachfolger erfüllen müsste, um das Unternehmen erfolgreich weiter zu führen. Er würde ihn oder sie – ohne es direkt anzusprechen – darüber nachdenken lassen, ob er oder sie bei Gründung oder Übernahme ihres Unternehmens selbst diese Kriterien erfüllt hätten oder welche der Kriterien er oder sie bisher mehr oder weniger erfüllt hat – und wleche nicht. Danach würde er mit ihnen denkbare Alternativen definieren und gemeinsam erarbeiten, welche Vor- und Nachteile die Nachfolge durch Nachkommen oder andere Angehörige und welche die anderen Alternativen, beispielsweise der Verkauf des Unternehmens, haben. So würde ein Nachfolgeberater den oder die unentschiedenen Unternehmer/in dahin führen, überhaupt erst einmal entscheidungsfähig zu werden, sich entweder für die Nachfolge oder alternativ für den Verkauf des Unternehmens zu entscheiden. Das wäre dann der Ausgangspunkt, nach denkbaren Lösungen durch Nachfolge oder durch Verkauf des Unternehmens zu suchen, diese vorzubereiten und deren systematische Umsetzung anzugehen.

Unsicherheit der Eltern

Unsicherheit der Eltern
über die Eignung ihrer Nachkommen zur Führung ihres Unternehmens

Manche Familienunternehmen, insbesondere Handwerksbetriebe, werden oft von beiden Elternteilen geführt, auch wenn nur der Meister der Inhaber ist. Der Vater als Bäckermeister, Metzgermeister, Elektroinstallateur, Heizungs-, Gas-. Wasser- und Badinstallateur, als Bau- oder Ausbau-Unternehmer, als Inhaber eines Bekleidungsgeschäfts usw. führt meistens den eigentlichen Betrieb und arbeitet selbst mit seinen Monteuren, Arbeitern, Verkäufer/innen mit. Seine Frau, Mutter der Nachkommen, führt den Haushalt, kümmert sich um die heran wachsenden Kinder und arbeitet daneben von zuhause aus mit, nimmt beispielsweise Telefonate der Kunden an, kommuniziert mit den Kunden, steht im Laden der Bäckerei oder der Metzgerei und verkauft die Waren, die ihr Mann produziert hat, oder berät im Bekleidungsgeschäft die Kundinnen und Kunden, nimmt Aufträge für Reparaturen an, führt die Kunden im Ausstellungsraum des Baddesigns herum und macht sie auf Alternativen aufmerksam, ordnet die Belege oder führt die Buchhaltung und bereitet sie für den Steuerberater vor, führt in der Personalbuchhaltung die Lohnsteuern und Sozialbeiträge der Mitarbeiter an die Behörden ab, bespricht ggf. mit dem Steuerberater Unklarheiten, usw.

Das Problem: Die Eltern als alternde Eigentümer ihres Unternehmens wissen, dass Sie eine Lösung für ihre Nachfolge suchen müssen. Sie können nicht ewig den familieneigenen Betrieb weiterführen. Vielleicht fühlt sich der Handwerksmeister oder der Ladeninhaber durch täglich 12-14 Stunden Arbeitszeit, auch sonnabends und am Wochenende keine Ruhe findend, bereits erschöpft, aber doch gezwungen, immer weiter zu machen, weil seine Familie davon leben muss. Auch seine Frau ist wahrscheinlich von dem Nebeneinander von Haushaltsführung, Erziehung der Kinder, Anlaufstelle für die Heranwachsenden, Tätigkeit im Verkauf, im Laden, Annahme der Telefongespräche sowie durch unaufschiebbare Aufgaben in der Abrechnung der Gehälter oder Löhne der Mitarbeiter, der Rechnungstellung an Kunden, der Führung der Buchhaltung ebenfalls entnervt und erschöpft und sehnt sich nach einem Leben ohne diese Belastungen.

Wenn sie keine Kinder haben, kann es sein, dass sie vielleicht unter ihren Mitarbeiter, den Handwerksgesellen oder Verkäufer/innen im Laden einen oder zwei haben, die dafür geeignet wären, den Betrieb zu übernehmen, denen aber die Ausbildung und Berechtigung zur Führung eines Meisterbetriebs, die Fähigkeit zum Einkauf und/oder Verkauf, zur Organisation des Betriebs oder Ladens noch fehlen – die vermutlich nicht die finanziellen Mittel haben, dem Inhaber den Betrieb samt Laden abzukaufen. Die vielleicht auch gar keine Lust haben, sich die Belastungen aufzuladen, die sie bei ihren Arbeitgebern beobachtet haben – und froh sind, ab Freitag- oder Samstagabend über das Wochenende frei zu haben, sich den eigenen Interessen und ihrer Familie, ihren Kindern zuwenden zu können.

Wenn Familienunternehmer Kinder haben, entwickeln sie als Unternehmer zwangsläufig eine andere Beziehung zu ihren Nachkommen als andere Eltern, die nicht Unternehmer sind.

Die Mutter hat – auch als Frau eines Unternehmers – wie jede andere Mutter aus ganz natürlichen Gründen eine engere Beziehung zu ihren Kindern als der häufig abwesende Vater. Sie hat schon ihre noch ungeborenen Kinder bereits in sich gefühlt. Sie hat sie als Kleinkinder gepflegt, hat beobachtet, wie sie sich entwickeln, hat deren jeweilige Eigenheiten erkannt, war für sie da, wenn die Kinder einen kleinen Unfall hatten oder traurig waren. Mütter kennen die Fähigkeiten und ggf. die fehlenden Fertigkeiten ihrer Kinder meistens viel besser als die Väter. Sie kennen deren Verhalten im Umgang mit anderen Kindern, später mit anderen Jugendlichen Sie kennen die Stärken und Schwächen ihrer Kinder im Kindergarten, in der Grundschule, in der höheren Schule, ob sie eine Lehre machen oder lieber studieren wollen.

Der Vater als Unternehmer hat seine Kinder meistens erst am späten Feierabend oder – sehr spät heimkommend – am Abend gar nicht gesehen, erlebt sie eher an den Wochenenden, evtl. beim sonntäglichen gemeinsamen Mittagessen. Er hat nicht nur eine andere Vorstellung von seinen Kindern, er hat auch aufgrund seiner Erwartungen an seine möglichen Nachfolger eine eher geschäftlich geprägte Erwartung an sie. Vielleicht wurde er hin und wieder bei Streit zwischen den Kindern von seiner Frau, der Mutter, aufgefordert, mit seiner Autorität den Streit zu schlichten – und tut es, aber vermutlich, ohne die Motive der Kinder wirklich zu kennen. Möglicherweise hat er, weil oft außer Haus, Konflikte zwischen den Kindern gar nicht mitbekommen, weil die streitenden Kinder oder heranwachsenden Jugendlichen inzwischen von der Mutter wieder miteinander versöhnt wurden – und der Vater gar nichts davon erfuhr.

Wenn sich keines der Kinder in einer Unternehmerfamilie als besonders ehrgeizig zeigt, offenbar keines wirklich interessiert ist, den Betrieb der Eltern später weiterführen zu wollen, dann sehen sich die Eltern in ihrer Rolle als Unternehmer vor einem Problem. Spätestens dann kommen andere, gefühlshafte anstatt sachliche Kriterien der Beurteilung ins Spiel, nach denen die Eignung der Nachkommen als Nachfolger beurteilt wird, ihre besondere Zuneigung zu bestimmten Kindern und ihre Abneigung gegenüber  anderen ihre Perspektive auf ihre Nachkommen verzerrt. Diese Zu- und Abneigung mag zwischen Mutter und Vater subjektiv ganz verschieden sein, insbesondere dann, wenn der Unternehmer als Vater wenig zu Hause, dagegen meistens in seiner Firma oder auf Geschäftsreisen war und seine Frau überwiegend die Kinder aufgezogen hat, deren Verhalten unbewusst miterlebte, ihre Stärken und Schwächen erkannte, ihren Umgang mit Geschwistern, Freunden, Mitschülern beobachtete, sie eben von Kindheit an in ihren guten und weniger guten Eigenschaften und Fähigkeiten erlebte. Ihre Beziehung zu jedem der Kinder ist deshalb eine ganz andere als die des Vaters, der sie nur in bestimmten Situationen erlebt hat, für den eher als Maßstab gilt, welche Aufgabe sie später im Unternehmen übernehmen sollen, welche Fähigkeiten sie dafür haben müssen. Er beobachtet sie eher aus dieser unternehmerischen Perspektive, ohne sie wirklich in ihren Fähigkeiten beurteilen zu können.

Wenn die Eltern nun als Vater und Mutter und zugleich als Unternehmer/in und Eigentümer ihres Betriebs miteinander darüber reden, welches ihrer Kinder am ehesten geeignet wäre, in der nächsten Generation ihr Unternehmen weiterzuführen, dann sind sie sich möglicherweise uneins, bevorzugen jeweils andere ihrer Kinder für diese Aufgabe. Am Ende streiten sie vielleicht sogar heftig darüber, welches ihrer Kinder am ehesten geeignet (und willig) wäre, das Unternehmen zu übernehmen, weil sie ihre Kinder aus höchst unterschiedlichen Perspektiven sehen, unterschiedliche Erfahrungen mit ihnen gemacht haben, sich unsicher sind, welches von ihnen überhaupt geeignet erscheint, einst die Unternehmensführung zu übernehmen (ganz abgesehen davon, dass noch gar nicht geklärt ist, ob eines der Kinder überhaupt dazu bereit wäre).

Die mögliche Lösung des Problems: Ein erfahrener Nachfolgeberater wird davon ausgehen, dass das Unternehmerehepaar ihre Nachkommen vermutlich sehr unterschiedlich beurteilt, nicht nur deren mehr oder weniger unterschiedliche Persönlichkeiten, sondern auch ihre mögliche Eignung als Nachfolger in der Fortführung des elterlichen Unternehmens. Denn sie haben mit ihren Nachkommen recht unterschiedliche Erfahrungen gemacht und richten dem entsprechend unterschiedliche Erwartungen an sie, ob sie bereit und fähig wären, die Nachfolge zu übernehmen.

Deshalb wird ein kluger Nachfolgeberater zunächst mit jedem der Elternteile einzeln sprechen, um sich ein Bild zu machen von der jeweils  spezifischen Sicht, welche Eigenschaften ihrer Kinder als mögliche Nachfolger ihnen wichtig sind, um das Unternehmen erfolgreich weiterzuführen. Er wird insbesondere den Unternehmer  – ohne es direkt anzusprechen – darüber nachdenken lassen, welche der geforderten Kriterien dieser bisher selbst erfüllt hat, an denen er seine Nachfolger messen möchte. Die Mutter der Kinder wird er dagegen fragen, wie sie ihren Mann in der Rolle des Unternehmers sieht, welche Vorstellungen er vermutlich von seinem möglichen Nachfolger hat. An ihren Antworten wird er prüfen, in welchen Anforderungen beide weitgehend übereinstimmen und welches der Kinder dem wohl am nächsten kommen könnte und vermutlich bereit wäre, in die Aufgaben als Nachfolger/in hineinzuwachsen. Wenn die Vorstellungen von Mutter und Vater sehr weit, fast unüberbrückbar weit auseinander liegen, wird er zunächst als neutraler Mediator zwischen den beiden Elternteilen vermitteln, um ihnen zu helfen, eine weitgehend übereinstimmende Vorstellung vom Eigenschaften der möglichen Nachfolger zu bekommen.

Wenn keines der Kinder diesen Anforderungen gerecht werden könnte, müsste er versuchen, beiden die mangelnde Eignung aller ihrer Nachkommen zur Unternehmensführung deutlich zu machen und mit beiden über denkbare Alternativen sprechen bzw. sie diese Alternativen selbst erarbeiten lassen, damit sie sich mit ihren eigenen Ideen identifizieren können.  

Eine der Alternativen kann z.B. sein, einen erfahrenen und qualifizierten Geschäftsführer einzustellen und sich selbst darauf zu beschränken, dessen Geschäftsführung zu kontrollieren. Auch wenn beide Elternteile entschlossen sind, kommenden Generationen der Familie das Unternehmen  zu erhalten, sollte trotzdem auch die Alternative des Verkaufs ihres Unternehmens und dessen Erfolgsaussichten und Barrieren angesprochen werden, um sie die Vor- und Nachteile aller Alternativen abwägen zu lassen. Entscheidend ist, dass die Eltern gemeinsam zu einem Beschluss kommen, den beide vorbehaltlos akzeptieren und umsetzen können.

Uneinigkeit der Eltern
über die als Nachfolger am besten geeignet erscheinenden Nachkommen

Problem: Wie schon erwähnt, ist anzunehmen, dass beide Elternteile die jeweiligen Stärken und Schwächen ihrer Kinde, deren mögliche Eignung, später als Nachfolger das Unternehmern fortzuführen, sehr unterschiedlich beurteilen, aber jeder seine Annahmen für die richtigen hält und sie darüber in Streit geraten.

Lösung des Problems: Wie schon erwähnt, würde ein erfahrener Nachfolgeberater vermuten, dass die beiden Elternteile grundsätzlich verschiedene Vorstellungen von der Eignung ihrer Kinder haben, später ihr Unternehmen erfolgreich fortzuführen, weil sie ihre Kinder unter höchst verschiedenen Anlässen beobachtet und erlebt haben. Er würde erwarten, dass es Auseinandersetzungen geben wird, weil beide für ganz verschiedene Kinder und deren angenommene Fähigkeiten argumentieren werden, warum aus ihrer Sicht dieses oder jenes Kind als Nachfolger besser geeignet sei als die anderen. Er würde wahrscheinlich erkennen, warum es wegen dieser unterschiedlichen Perspektiven, in der beide jeweils ihre Vorstellungen für die einzig richtige halten, zwangläufig zum Konflikt, möglicherweise sogar zum Streit kommen wird.

Vermutlich würde er versuchen, zunächst in Einzelgesprächen mit der Mutter und dem Vater zu erfahren, welches ihnen jeweils die wichtigsten Kriterien sind, nach denen sie entscheiden würden, welcher ihrer Nachkommen welche Eigenschaften hat, die ihn zum möglichen Nachfolger prädestinieren. Je nachdem, welche Kriterien beide annähernd übereinstimmend für wichtig halten und bei welchem ihrer Kinder sie diese als vorhanden sehen bzw. in welchen Kriterien sich ihre Einschätzungen ihrer Kinder wesentlich unterscheiden, würde er im Gespräch mit beiden zunächst die übereinstimmenden Vorstellungen bewusst machen, so dass die Eltern ihre Gemeinsamkeiten in der Beurteilung ihrer Nachkommen erkennen können. Erst danach würde er versuchen, mit ihnen zu erarbeiten, wie sich die übrigen auseinander strebenden, nicht gemeinsamen Vorstellungen von den Eigenschaften und Fähigkeiten ihrer Nachkommen in welchen Merkmalen doch noch annähern lassen, so dass beide sie akzeptieren können. Ziel seiner Bemühungen wird immer sein, eine größtmögliche Übereinstimmung zwischen beiden Elternteilen zu erzielen, damit sie gegenüber ihren Kindern mit einer Stimme sprechen können, sich nicht widersprechen werden.

Kollusion

Kollusion
Verschleierung der wahren Absichten, Nachkommen zu Nachfolgern zu machen

Das familieneigene Unternehmen hat in der Regel dem Leben des Unternehmers bzw. der Unternehmerin – insbesondere, wenn es noch die Gründer sind – jahrzehntelang Struktur und Sinn gegeben. Wenn sie sich gegen Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit vor der Aufgabe sehen, ihre Nachfolge regeln zu müssen, wird ihnen meistens erst dann bewusst, welche Bedeutung die Führung ihres Betriebs für sie bis dahin hatte, wie sehr die Führung und der  Besitz ihres Unternehmens ihrem Leben Sinn gegeben hat. Sie werden sich dann fragen, was ihrem Leben noch Sinn geben könnte, nachdem sie die Führung ihres Unternehmens im Generationswechsel an ihre Nachkommen weitergegeben haben. Wenn sie sich dann die Persönlichkeiten ihrer Nachkommen, deren Wertevorstellungen, deren zu erwartende strategischen und unternehmerischen Ziele, deren unternehmerisches Engagement und deren Führungsverhalten vorstellen und dieses an ihrem eigenen Engagement, an ihrem unternehmerischen Wissen und an ihrer Erfahrung messen, dann werden sie zögern, die Führung ihres Unternehmens zu schnell aus der Hand zu geben.

Problem: Wenn sie dann älter und älter werden und ihr Unternehmen immer noch weiter führen, obwohl in der Familie schon längst besprochen wurde, dass und wer voraussichtlich der Nachfolger oder die Nachfolgerin werden soll, dann wird es schwierig, das weitere Zögern zu rechtfertigen. Zu diesem Zeitpunkt wird der alternde Unternehmer bzw. die Unternehmerin etwas tun, das Juristen und Psychologen „Kollusion“ nennen. Sie werden in Auseinandersetzungen mit ihren Angehörigen, insbesondere mit denjenigen, die darauf warten, Nachfolger zu werden, ihre wahren Motive verschleiern. Sie werden nicht den wahren Grund aussprechen, weshalb sie die Regelung der Nachfolge immer und immer wieder aufschieben. Sie werden die Schuld für die Verzögerung auf ihren Nachkommen schieben und möglicherweise so begründen: „Ich will dich ja zum Nachfolger (bzw. zur Nachfolgerin) machen, aber jetzt kannst du es noch nicht.“

Ebenso ist es möglich, dass designierte Nachfolger oder Nachfolgerinnen unter den Nachkommen, sich der Aufgabe der Unternehmensführung und der damit verbundenen Verantwortung für die Erhaltung des Lebenswerks ihrer Vorgänger noch nicht gewachsen fühlen. Sie werden der Übernahme der Unternehmensführung mit ängstlicher Zurückhaltung entgegen sehen. Aber sie werden vermeiden, den Vorgängern zu sagen, dass sie am liebsten die Verantwortung noch nicht übernehmen würden. Da sie aber zugleich ihr Gesicht wahren möchten, aber die Antwort auf das Drängen des sich möglicherweise inzwischen erschöpft fühlenden Unternehmers oder der erschöpften Unternehmerin nicht vermeiden können, ihr Zögern etwa damit begründen: „Ich will ja die Unternehmensführung übernehmen, aber du lässt mich noch nicht, du machst ja immer weiter.“

Beide Seiten verschleiern in der Auseinandersetzung ihre wirklichen Motive, die Unternehmensführung noch nicht übergeben bzw. übernehmen zu wollen. Beide haben die Hoffnung, dass ihnen geglaubt wird. Tatsächlich verlieren sie aber durch diese verschleiernde Argumentation ihre Glaubwürdigkeit. Je länger sie versuchen, der anderen Seite etwas vorzumachen, desto größer werden die Spannungen zwischen ihnen, entsteht verdeckte Wut, bis sich diese zu Zorn steigert, ausbricht und beide sich derart  mit Aggression überziehen, dass daran die Nachfolge scheitern kann.

Mögliche Lösung des Problems: Ein erfahrener Nachfolgeberater wird erkennen, dass einer von beiden oder beide Seiten ihre wahren Motive verschleiern, warum der Unternehmer die versprochene Regelung seiner Nachfolge immer weiter vor sich herschiebt bzw. warum ein designierter Nachfolger die Übernahme der Verantwortung noch nicht übernehmen möchte.

Er wird versuchen, die beiden im Mediationsgespräch dazu anzuregen, der jeweils anderen Seite ihre wirklichen Motive und deren Gründe offenzulegen, einerseits um zunächst Offenheit und Ehrlichkeit zwischen den Betroffenen wieder herzustellen, andererseits um sie anzuleiten, gemeinsam heraus zu finden, ob noch Chancen bestehen, dass es unter anderen Bedingungen zur Nachfolge kommen wird.

Er wird versuchen, Klarheit darüber zu schaffen, dass der Unternehmer den zum Nachfolger gedachten Nachkommen in Wirklichkeit nicht als für diese Aufgabe geeignet einschätzt und eigentlich seine einstige Zusage zurücknehmen möchte – oder dass der designierte Nachfolge seine Ängste, die Verantwortung zu übernehmen, artikuliert und entweder beide, Vorgänger und Nachfolger, mit gegenseitigem Verständnis eine spätere Lösung anstreben oder sich klar werden, dass die Nachfolge nie klappen würde, so dass der Unternehmer nach einer anderen Lösung suchen kann.

Interessanterweise scheinen Töchter als Nachfolgerinnen mehrheitlich einen Weg gefunden zu haben, mit diesem Problem umzugehen. Im Gegensatz zu Söhnen, die als mögliche Nachfolger meistens darauf drängen, die Führung des elterlichen Unternehmens sofort und möglichst allein zu übernehmen,  neigen viele der Töchter als Nachfolgerinnen dazu, die Führung nicht auf einen Schlag zu übernehmen. Viele der Nachfolgerinnen freuen sich darüber, wenn der Vorgänger  noch einige Jahre im Unternehmen bleibt und beide zunächst gemeinsam das Unternehmen führen, so dass die Tochter nach und nach Bereich für Bereich Führungserfahrungen sammeln und sich sicher werden kann, die Führung zu übernehmen. Aber irgendwann, in der Regel spätestens nach fünf Jahren, kommt der Zeitpunkt, an dem sie sich auch darüber freuen würde, wenn der Vorgänger endlich ausscheidet und sie das Unternehmen allein weiterführen können.

Agressivität

Verdeckte oder offene Aggressivität
zwischen den Generationen und Familienmitgliedern der Unternehmerfamilie

Wenn in Unternehmerfamilien die Regelung der Unternehmernachfolge ansteht, immer wieder darüber gesprochen und die Nachfolge versprochen wird, aber die Übergabe der Nachfolge sich immer weiter verzögert, kann es zu Spannungen zwischen Nachfolger/in und Vorgänger/in kommen. Wenn einer der  Betroffenen oder beide oder noch weitere dazu neigen, ihre Unentschiedenheit oder ihre Unsicherheit durch laute Aggression zu kompensieren, leicht reizbar sind, weil sie ihre Erwartungen enttäuscht sehen, möglicherweise  ihr aggressives Temperament nicht kontrollieren können oder wollen, beispielsweise nicht zugeben wollen, dass sie sich ihrer Entscheidung unsicher sind und sich hinter Lautstärke und Aggression verstecken, dann kann es zu spontanen Ausbrüchen kommen, die den Aggressiven in der Auseinandersetzung (scheinbar) Erleichterung verschaffen, weil sie ihr wahres Motiv hinter dem aggressiven Ausbruch verstecken können, aber lösen sie ihr Problem nicht.

Problem: Je nach Temperament kann es in einer Auseinandersetzung zu einem offenen aggressiven Ausbruch kommen, mit dem die andere Seite mehr oder weniger absichtlich gekränkt und seelisch verletzt, möglicherweise sogar körperlich bedroht wird. Je nach dem menschlichen Klima in der Unternehmerfamilie und abhängig von einem möglicherweise ungezügelten Temperament des Vorgängers oder des Nachfolgers, wird die andere Seite durch Lautstärke, bedrohliche Gesten, wutverzerrtes Gesicht, Beschimpfen so geängstigt, dass sie in der Auseinandersetzung nachgegeben wird.

Aggression ist aus psychologischer Sicht  ein Verhalten, das im Zorn den anderen seelisch oder vielleicht auch körperlich verletzen will, um eigene innere Spannungen aufzulösen. Hinter der feindseligen Aggression verbergen sich häufig Frustration, Wut, Rachegefühle – gelegentlich auch die Abwehr der Aggression des anderen. Meisten gehen abschätzige Äußerungen, Demütigungen, Vorwürfe, Drohungen der offenen Aggression voraus, bevor diese sich mit Sachbeschädigung und/oder spontaner körperlicher Gewalt entlädt.

Mögliche Lösung des Problems: Mediation. Für Nachfolgeberater ist es schwierig, in einer mit Wut und Hass aufgeladenen Atmosphäre eine Unternehmerfamilie bei der Regelung ihrer Nachfolge zu begleiten und zu beraten. Zunächst muss die Aggression aufgelöst werden, damit die Betroffenen überhaupt wieder miteinander reden können. Erst dann können sie gemeinsam nach einer für alle als angemessen akzeptierten Regelung der Nachfolge suchen.

Wenn der Nachfolgeberater zugleich erfahrener Mediator ist, kann er versuchen, aus einer neutralen Position heraus Auseinandersetzungen zwischen den Generationen oder Konflikte zwischen den Gesellschaftern oder den Familienmitgliedern zu lösen. Mediation ist auf jeden Fall schneller und kostet deutlich weniger als ein langwieriges und durch Gerichts- und Anwaltskosten teures gerichtliches Schlichtungs- oder Vergleichsverfahren.

Das primäre Ziel ist also, zunächst die Aggressivität zu deeskalieren. Es gehört Autorität, Mut und Selbstbewusstsein dazu, zwischen die in ihrer Aggression verbissenen Kontrahenten zu treten, um sie zunächst zu trennen und in ausreichende räumliche Distanz zu bringen, in der sie sich nicht mehr körperlich verletzen können.

In der Mediation, also in  einer kontrollierten Auseinandersetzung zwischen zwei wütenden Kontrahenten gelten folgende Regeln: Der Mediator oder die Mediatorin teilt allen Beteiligten mit dass jeder sprechen darf, aber nicht gleichzeitig, sondern nacheinander. Dass der Mediator bestimmt, wer zuerst sprechen darf. Dass, wenn der Eine spricht, der Andere ihn nicht unterbrechen darf – aber danach die Chance bekommt, alles zu sagen, was er sagen will – und ebenfalls nicht unterbrochen werden darf. Notfalls schreitet der Mediator ein, damit sich alle an diese Regel halten.

Jede Partei darf der anderen sagen, was sie so wütend gemacht hat, welches die Gründe für die Wut sind, was sie der anderen Partei sagen möchte, welche Argumente sie hat, was ihr Ziel in der Auseinandersetzung ist. Die andere Partei darf nicht unterbrechen, muss zuhören, sollte sich für ihre Antwort Notizen machen, um ihre Gedanken bis zum Zeitpunkt, ab dem sie reden darf, nicht zu vergessen. Wenn von der ersten Partei alles gesagt worden ist, darf die zweite einerseits darauf entgegen und andererseits ihre Argumente darlegen, ohne unterbrochen zu werden.

 

Oft erkennen die Kontrahenten nach und nach, dass sie etwas missverstanden hatten und deshalb unnötig aggressiv geworden waren. In vielen Fällen kommt man nach gegenseitiger Argumentation zu der Erkenntnis, dass man mit ruhiger Klarstellung besser verstanden hätte und selbst eher in seinen Argumenten verstanden worden wäre, als durch aggressive Vorwürfe. Wenn es gut geht, lässt sich bei Einhaltung der vereinbarten Disziplin die Auseinandersetzung befrieden und gemeinsam eine Lösung des Streits finden.

 Es ist schwierig, hier einen allgemein gültigen Rat für ein erfolgversprechendes Vorgehen zu geben. Jeder Streit hat einen anderen Anlass. Jeder Streitende hat seine individuelle Persönlichkeit und verhält sich seinem Charakter gemäß anders. Erfahrungsgemäß brechen undiszipliniert, unsichere, auf ihre körperliche Überlegenheit vertrauende, temperamentvolle Menschen besonders leicht in Aggression aus, weil sie ihr Temperament kaum kontrollieren können; die Unsicheren  nicht, weil sie in ihrer Unsicherheit befürchten, durchschaut zu werden, dass sie ihrer Sache nicht sicher sind, die sich körperlich überlegen Fühlenden, weil sie wiederholt die Erfahrung gemacht haben, dass ihre Bedrohung den Gegner ängstigt und dieser dann lieber nachgibt als sein Recht zu verteidigen, die undisziplinierten Temperamentvollen nicht, weil sie nie überzeugend angehalten wurden, deshalb nie gelernt haben, dass sie mit diszipliniertem Verhalten mehr erreichen würden.

Geschwisterrivalität

Geschwisterrivalität
im Kampf um das Privileg, allein Nachfolger oder Nachfolgerin zu werden

Zunächst kann ich aus meiner Erfahrung als Nachfolgeberater von einem Fall berichten, in dem besonnene Geschwister, Söhne, gemeinsam das Notwendigen getan und im elterlichen Unternehmen die Nachfolge übernommen haben, ohne miteinander auch nur im geringsten zu rivalisieren. Aus diesem Fall kann man lernen.

Es handelt sich um eine Unternehmerfamilie mit drei Söhnen, die ich bei ihrer Regelung der Nachfolge begleitet habe. Der Unternehmer führte sein vom Vater geerbtes Unternehmen in der zweiten Generation. Er hat das Unternehmen vom kleinen Handwerksbetrieb seines Vaters zu einem respektablen Unternehmen aufgebaut, fühlte sich jedoch von den Mühen und der Last der Unternehmensführung im Alter von fast 60 Jahren völlig erschöpft und wollte so schnell wie möglich seine Nachfolge regeln. In dieser Familie herrschte ein ungewohnt friedliches Übereinkommen zwischen allen Beteiligten. Unter der Führung der Ehefrau des Unternehmers, die von Anfang an in dem einst vom Vater ihres Mannes übernommenen Betrieb mitgearbeitet und zugleich den Haushalt geführt und die drei Söhne großgezogen und gut erzogen hat, haben alle drei Söhne, um den Vater zu entlasten, gemeinsam, verantwortungsbewusst und offensichtlich ohne die geringste Rivalität mit klar abgegrenzten Aufgabenbereichen die Unternehmensführung übernommen. Um auch in künftigen Generationen Streit zu vermeiden, wurde als Ergänzung zum Gesellschaftsvertrag gemeinsam eine Unternehmensfassung erarbeitet, die sicherstellen soll, dass möglicherweise später  aufbrechende Rivalitäten oder Eifersüchteleien miteinander in einer geordneten Form geregelt werden können. Solch ein von gegenseitigem Verständnis getragener Ablauf bei der Regelung der Nachfolge ist allerdings die Ausnahme.

Problem: In der Regel leben die herangewachsenen Geschwister einer Unternehmerfamilie mit ihren je eigenen Persönlichkeiten und Interessen, mit ihren unterschiedlichen Wertevorstellungen, mit ihren unterschiedlichen privaten und beruflichen Lebensplänen mehr oder weniger friedlich nebeneinander her. Jeder folgt seinen individuellen Interessen, geht seines Weges und respektiert, bei gemeinsamen Treffen in der Familie miteinander friedlich umzugehen. Immer wieder habe ich jedoch beobachtet, dass mit dem Entschluss der Eltern, ihre Nachfolge zu regeln und ihr Unternehmen der nächsten Generation zu übergeben, spontan Spannungen zwischen den Nachkommen aufbrechen, sie überraschend heftige Auseinandersetzungen miteinander führen, streiten, weil jeder aus seiner Sicht die Eltern und Geschwister überzeugen will, das er, der Sohn, oder sie, die Tochter – und nur er oder sie  - die richtigen Nachfolger wären. Der Neid oder die Eifersucht eskalieren oft in Hass, Wut und Zorn. Die Auseinandersetzungen werden mit erschreckender Aggressivität geführt. Manchmal wird nur noch über Rechtsanwälte kommuniziert.

Mögliche Lösung des Problems: Erfahrene Nachfolgeberater werden solche Mandate nur unter der Bedingung übernehmen, dass alle Beteiligten sich bereit erklären, in einer mehrseitigen Mediation zu versuchen, die gegenseitigen Vorwürfe aufzulösen, die oft nur die Folge von überzogenem Selbstverständnis, von Missverständnissen, seelischen Kränkungen, starrsinniger Ablehnung von Kompromissen sind, kurz: zu versuchen, den Frieden untereinander wieder herzustellen. Meistens gelingt das, manchmal nicht. Wenn es nicht gelingt, oder durch den Mediationsversuch für alle sichtbar wird, dass einzelne der Betroffenen – regelwidrig und juristisch nicht vertretbar – Aktivitäten zum Nachteil der anderen Familienangehörigen ergriffen haben, wird das Mandat zurück gegeben, weil der Mediator nicht mehr neutral bleiben kann. 

Mehrheitlich gelingt es jedoch, Frieden zu schaffen, insbesondere wenn alle Nachkommen mit klar abgegrenzten Verantwortungsbereichen ihre Aufgabe als Nachfolger übernehmen. Kurz gesagt: Was ursprüngliche zur Geschwisterrivalität geführt hat, erweist sich in einer klar geführten allseitigen Mediation oft als Spannung, deren Auslöser erkannt wird, und in der alle Betroffenen eine von allen akzeptierte Übereinkunft suchen und sich durch notarielle Vereinbarung auch verpflichten, diese einzuhalten.

In derart spannungsgefährdeten Unternehmerfamilien macht es Sinn, vor der gemeinsamen Regelung der Nachfolge mit klar abgegrenzten Verantwortungsbereichen zunächst gemeinsam eine den Gesellschaftsvertrag begleitende Unternehmensverfassung bzw. eine Familien-Charta zu erarbeiten, in der für alle Bereiche, die Anlass zu Auseinandersetzungen bieten könnten, in Übereinstimmung festgelegt wird, wie man in solchen Konflikten miteinander umgehen will.

  • Meine Intention ist,
    Familienunternehmen zu erhalten

    Dr. Herbert Wettig
    Nachfolgeberater für Familienunternehmen
    Konfliktmediator für Unternehmerfamilien
    D-71229 Leonberg | Obere Burghalde 42
    Tel: 07152-27061 | Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

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