Familienunternehmen loslassen

Die Angst vieler Familienunternehmer,
nach Übergabe ihres Betriebs
den Sinn ihres Lebens zu verlieren.
Warum?

Familienunternehmen gelten als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, weil sie in wirtschaftlichen Krisenzeiten mehrheitlich bereit sind, für den Erhalt Ihres Unternehmens, für ihr Vermögen zu kämpfen, anders als beispielsweise angestellte Vorstände und Geschäftsführer börsennotierter Unternehmen. Doch auch Familienunternehmer und Familienunternehmerinnen denken und handeln verschieden wie alle Menschen. Manche sind schon 70, 75, 80 Jahre alt oder noch älter  und können – aus der Perspektive ihrer Nachkommen – ihr Unternehmen nicht loslassen. Warum?. Manche dieser Familienunternehmer waren die Gründer ihrer Betriebe und haben diese über Jahrzehnt mit hohem Engagement zur derzeitigen Größe und Bedeutung geführt. Aus deren Sicht zeigen viele der Nachkommen, die Nachfolger werden wollen, zu wenig unternehmerisches Engagement und erscheinen ihnen für die Weiterführung ihres Unternehmens eher ungeeignet. Diese Unternehmer sprechen ungern über ihre Befürchtungen, mit der Übergabe ihres Unternehmens an solche Nachfolger möglicherweise ihr Unternehmen und damit den Sinn ihres Lebens zu verlieren. Dagegen möchten andere Familienunternehmer oft ihre Nachfolge so schnell wie  möglich regeln. Manche sind erst 58, 60, 62 Jahre alt, aber fühlen sich bereits ausgebrannt und erschöpft. Warum? Meistens führen sie das familieneigene Unternehmen in der zweiten, dritten oder noch späteren Generation. Oft mussten sie die Unternehmensführung unter dem Druck familiärer Umstände übernehmen und dafür auf ihre eigenen beruflichen, akademischen oder künstlerischen Ziele verzichten. Zwischen diesen beiden Extremen gibt es viele, die sich aus anderen Gründen nur zögernd entscheiden, ihre Nachfolge zu regeln oder die ihre Entscheidung vor sich her schieben. Oft zögern sie, weil ihnen das notwendige Wissen und für diese unternehmerische Aufgabe die Erfahrung fehlt. Häufiger jedoch weil ihnen geeignete Nachkommen fehlen oder zwischen ihnen Konflikte die Regelung der Nachfolge verhindern. Steuerliche Modelle oder Änderungen der Gesellschaftsverträge lösen diese Probleme nicht. Sie brauchen erfahrene Nachfolgeberater, die als Mediatoren zunächst die Konflikte befrieden, bevor sie die Unternehmernachfolge begleiten.

Was ist der Unterschied zwischen immer noch tätigen Familienunternehmer/innen mit 70, 75, 80 Jahren und älter, denen ihre Nachkommen vorwerfen, dass sie die Unternehmensführung nicht loslassen können, und Familienunternehmer/innen, die sich mit 58, 60, 62 Jahren bereits völlig ausgebrannt und erschöpft fühlen und deshalb ihre Nachfolge so schnell wie möglich regeln möchten? Die Bindung an ihr Unternehmen. Die älteren Familienunternehmer sind oft noch die Gründer. Für sie war ihr Unternehmen oft ihr ganzes unternehmerisches Leben lang wichtiger als die Kinder in der Familie. Das hat manches Mal Konflikte in der Familie verursacht, weil die Kinder den Vater oder die Mutter als Unternehmerin vermisst haben. Die jüngeren erschöpften Familienunternehmer sind oft diejenigen, die in der zweiten oder noch späteren Generation für die Unternehmerfamilie und deren Nachkommen, für die verschiedenen Familienstämme, die Eigentümer des Familienunternehmens sind, dessen Unternehmensführung übernommen und dafür ihre eigenen beruflichen, akademischen, künstlerischen Interessen geopfert haben. Das hat sie erschöpft. Aber da ist noch mehr, was es ihnen schwer gemacht hat, für die anderen die Unternehmensführung zu übernehmen.

Warum manche Familienunternehmer mit 70, 75, 80 Jahren noch nicht loslassen und andere sich bereits im Alter von 58, 60, 62 Jahren ausgebrannt und erschöpft fühlen und ihre Nachfolge so schnell wie möglich regeln möchten?

In den vergangenen 10 Jahren habe ich – selbst langjähriger Unternehmer, der seine Nachfolge erfolgreich geregelt hat – viele Unternehmerfamilien bei der Regelung ihrer Nachfolge begleitet und ihnen mit meinem Wissen und meiner aus diesen Nachfolgeregelungen gewachsenen Erfahrung geholfen, den anstehenden Generationswechsel erfolgreich zu bewältigen. Bei jeder dieser Familien waren die zu lösenden Probleme andere. Unter meinen Mandantinnen gab es jedoch besonders häufig zwei Altersgruppen von Familienunternehmer/innen, eine ältere und eine  jünger, die ein auffallend unterschiedliches Bedürfnis nach Regelung ihrer Nachfolge hatten.

Die ältere Gruppe der Unternehmer/innen war bereits in einem Alter von 70, 75, 80 Jahren. In einigen Fällen waren sie  noch älter. Sie führten ihr Unternehmen immer noch selbst und verzögerten die Regelung ihrer Nachfolge immer weiter, ohne das WARUM zu erklären: Warum? Nach Meinung ihrer verärgerten Nachkommen, die Nachfolger/in werden wollten, schienen sie nicht gewillt zu sein, die Unternehmensführung loszulassen und ihr Unternehmen der nächsten Generation zu übergeben. Allerdings haben sich die meisten dieser Nachkommen auch nicht gefragt, warum ihre Vorgänger nicht loslassen können.

Die jüngere Gruppe fühlte sich bereits im Alter von 58, 60, 62 Jahren, manche sogar noch eher, vom täglichen Entscheidungsdruck und von den vielen Problemen im Unternehmen, die sie lösen und für die sie die Verantwortung tragen mussten, so sehr erschöpft, dass sie ihre Nachfolge so schnell wie möglich regeln wollten. Das waren meistens Unternehmer/innen der zweiten, dritten oder noch späteren Generation, die die Führung des in der Familie oder zwischen ererbte Familienunternehmen für die anderen übernommen und dafür auf ihre eigenen ursprünglichen Berufsziele verzichtet hatten. Oft war zu beobachten, dass diese anfänglich erschöpften Unternehmer/innen wieder aufblühten, sobald geklärt war, dass und wie ihre Nachfolge geregelt werden würde.

Was waren die Ursachen für so unterschiedliche Entscheidungen der älteren bzw. jüngeren Familienunternehmer/innen hinsichtlich der Regelung ihrer Nachfolge?

Für die älteren, die offensichtlich ihr Unternehmen nicht loslassen konnten oder wollten, gab es mehrere Ursachen, die Unternehmensführung nicht früher an ihre Nachkommen zu übergeben. Zwei davon waren ihnen meist besonders wichtig. Jedoch, über beide haben sie mit ihren Familien und insbesondere mit ihren Nachkommen nicht offen gesprochen, um sich Auseinandersetzungen zu ersparen.

Die wichtigste der beiden Ursachen war, dass das Unternehmen über Jahrzehnte dem Leben dieser Unternehmer/innen. die oft noch die Gründer/innen des Unternehmens waren, Struktur und Sinn gegeben hatte und sie sich nun fragten, was ihrem Leben noch Sinn geben würde, nachdem sie die Führung ihres Lebenswerks der nächsten Generation übergeben haben.

Die andere wichtige Ursache, die Führung ihres Unternehmens noch nicht an die nächste Generation zu übergeben, war, dass sie ihre Nachkommen und deren Fähigkeiten, darunter insbesondere deren unternehmerisches Engagement und deren Führungsverhalten, kritisch dahingehend beurteilten, ob sie ihnen zutrauen könnten, ihr Lebenswerk erfolgreich weiterzuführen. Dabei sind vielen von ihnen Zweifel gekommen.

Sie stellten sich oft die Frage, ob ihre in Wohlhabenheit aufgewachsenen Nachkommen nicht nur das im Studium erworbene fachliche Wissen mitbringen würden, aber keine in der Praxis erworbenen Fähigkeiten, kaum das notwendige unternehmerische Engagement und möglicherweise auch keine hinreichende Führungskompetenz. Der offensichtliche Mangel an Engagement und die von ihnen bei ihren Nachkommen erwartete Schwäche in der Unternehmensführung ließ sie zögern, der jüngeren Generation ihr Lebenswerk zu übergeben. Ihr Urteil über ihre Nachkommen war vermutlich nicht objektiv, weil sie ihre subjektiven Maßstäbe der Beurteilung zugrunde legten. Aber genau diese subjektive Perspektive war der Grund, ihren Nachkommen nicht zuzutrauen, dass sie ihr Lebenswerk ebenso erfolgreich weiterführen würden wie sie selbst es bisher getan hatten.

So zögerten sie und suchten nach Alternativen wie die der Errichtung einer Familienstiftung als künftige Eigentümerin des Unternehmens, oder die der Aufnahme von neuen, finanzstarken Gesellschaftern als künftige Nachfolger. Letztlich haben viele von ihnen ihr Unternehmen verkauft. Manchmal, auf meinen Rat hin, familienintern an Nachkommen, die Unternehmer werden wollten. Manche der Vorgänger/innen erleichterten ihren Nachfolger/innen die Finanzierung des Kauf  dadurch, dass sie ihnen von dem versteuerten Verkaufserlös  niedrig verzinste Darlehen gewährten mit anfänglichen Tilgungsfristen, die den Nachfolger/innen ermöglichten, erst einmal das Geld für die Rückzahlung der Darlehen zu verdienen. Häufiger wurden die Familienunternehmen an Dritte verkauft, entweder unternehmens-intern im Management-Buy-Out an ihre leitenden Mitarbeiter oder unternehmens-extern an branchenerfahrene Kaufinteressenten, die sich selbständig machen wollten oder an einen ihrer bisherigen Konkurrenten. Selten an Investoren.

Beim Verkauf an Konkurrentinnen konnten sie meist den höchsten Verkaufspreis erzielen. Warum? Weil der Konkurrent mit dem Kauf seine Marktposition verbessern konnte, indem er einen Wettbewerber auf dem Markt weniger, zugleich aber viele Kunden mehr hatte. Ganz abgesehen von den ersparten Kosten für eigene Innovationen und von der Lösung eines Personalproblems in Zeiten des Personalmangels durch Übernahme erfahrener leitender und anderer Mitarbeiter. Verkäufe der Familienunternehmen an Investor/innen waren letztlich selten, weil diese ihr Geld oft nur unter dem Vorbehalt investierten, dass das bisherige Management das Unternehmen auch ohne den ausscheidenden Eigentümer würde weiterführen können.

Selbstverständlich gab es außer dem Entscheidungsverhalten dieser beiden spezifischen Altersgruppen auch andere Familienunternehmer/innen, die und deren Nachkommen sich beim Generationswechsel in der erfolgreichen Planung und Regelung der Unternehmernachfolge unterstützen und beraten ließen.

Was gibt dem unternehmerischen Leben Struktur und Sinn?

Viele der älteren Familienunternehmer/innen waren einst die Gründer/innen ihrer Unternehmen. Sie hatten vor Jahrzehnten eine Marktlücke entdeckt und erkannt, dass in ihrer Branche die Bedürfnisse der Käufer/innen oder Verwender/innen durch die bisher angebotenen Produkte oder Dienstleistungen nicht befriedigt wurden. Vermutlich waren sie jedoch im Vergleich mit ihren damaligen Wettbewerbern entschlossener und entwickelten neue, bessere Produkte und Dienstleistungen, die die Bedürfnisse der Kunden besser befriedigten, so gut, dass ihre Unternehmen stetig bis zu ihrer aktuellen Marktbedeutung gewachsen sind.

Andere haben beobachtet, dass ihre Branche vermutlich langfristig keine Zukunft haben wird, haben ihr Geschäftsmodell auf zukunftsträchtige Produkte und Dienstleistungen ausgerichtet, waren damit erfolgreich und brachten so ihre Unternehmen bis zur aktuellen Marktbedeutung.

Egal, ob sie auf die eine oder die andere Weise zur Unternehmerin oder zum Unternehmer wurden, sie waren von ihrer Persönlichkeit her und in ihrer unternehmerischen Einstellung innovativer und engagierter als ihre Wettbewerber. Sie hatten nicht nur Visionen und Ideen, sondern sie haben diese auch zielstrebig umgesetzt. Das war der Grund, dass ihre Unternehmen sich stetig entwickelten. Das hat ihrem Leben Struktur und Sinn gegeben.

Nun, vor die Aufgabe gestellt, ihre Nachfolge zu regeln, fragen sie sich einerseits, was ihnen selbst nach der Übergabe ihres Betriebs an die nächste Generation noch Sinn im Leben geben könnte. Anderseits stellten sie sich die Frage, ob ihre Nachkommen das ihnen notwendig erscheinende unternehmerische Engagement, die fachlichen Fähigkeiten und die entsprechende Führungskompetenz mitbringen würden, um ihr Lebenswerk erfolgreich fortzuführen. Das Ergebnis ihrer subjektiven Überlegungen über das unternehmerische Engagement ihrer Nachkommen und deren dem Empfinden nach mangelnde Führungskompetenz ließ sie zögern.

Warum fühlen sich manchen Familienunternehmer schon im Alter von 58, 60, 62 Jahren ausgebrannt und erschöpft und möchten deshalb ihre Nachfolge so schnell wie möglich regeln?

Diese sich frühzeitig erschöpft fühlenden Unternehmer/innen waren fast ausschließlich solche, die in der zweiten, dritten oder einer noch späteren Generation die Führung des Familienunternehmens von Vorgänger/innen übernommen hatten, manchmal übernehmen mussten, und die dieses für die Unternehmerfamilie, zum Teil auch für mehrere Familienstämme weiterführen mussten.

Im Dilemma zwischen dem Wunsch, sich ihre eigenen beruflichen Träume zu erfüllen, und der Möglichkeit, durch Übernahme der Unternehmensführung lockende Privilegien zu gewinnen wie Entscheidungsfreiheit, selbständiges Unternehmertum und finanzielle Unabhängigkeit, haben sie, vermutlich nach inneren Kämpfen. verführt, sich für die Fortführung des Unternehmens entschieden. Erst der mühevolle unternehmerische Alltag hat ihnen bewusst gemacht, dass das Leben als Unternehmer/in nicht nur die erwarteten Privilegien bietet, sondern auch ständig wechselnde Probleme, in denen sie die Verantwortung für die richtige Entscheidung übernehmen müssen. Und die Aussicht, dass das nach mehreren unbefriedigenden Jahrzehnten noch lange so weitergehen könnte, hat schließlich zu ihrer frühen Erschöpfung geführt. Deshalb blühten sie wieder auf, wenn sich ihnen die Aussicht bot, durch die Regelung der Nachfolge die Mühsal bald hinter sich zu lassen.

  • Meine Intention ist,
    Familienunternehmen zu erhalten

    Dr. Herbert Wettig
    Nachfolgeberater für Familienunternehmen
    Konfliktmediator für Unternehmerfamilien
    D-71229 Leonberg | Obere Burghalde 42
    Tel: 07152-27061 | Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

    Meine Intention ist,
    Familienunternehmen zu erhalten

    Dr. Herbert Wettig
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