Alternativen,
wenn die familieninterne Unternehmensnachfolge durch Nachkommen
unmöglich oder nicht erwünscht ist?
Welche?

Wenn Familienunternehmer und Familienunternehmerinnen keine Nachkommen haben, ist die familieninterne Unternehmensnachfolge unmöglich. Aber auch mit Nachkommen, die für die Unternehmensführung sehr gut geeignet wären, kann diese unmöglich werden, wenn diese infolge des demografischen Wandels heutzutage deutlich älter sind als in früheren Generationen, bis zum Zeitpunkt des Angebots der Eltern, deren Unternehmen zunächst zur Unternehmensführung zu übernehmen, später auch als Eigentum notariell übertragen zu bekommen, bereits eine erfolgreiche akademische, berufliche oder künstlerische Karriere gemacht haben und nun vor das Dilemma gestellt werden, entweder ihrer Karriere fortzusetzen oder die Führung des elterlichen Unternehmens zu übernehmen. Und sich dann für die Fortsetzung ihrer Karriere entscheiden.

Wenn sie zwar Nachkommen haben, diese aber aus ihrer Perspektive als Nachfolger ungeeignet erscheinen, weil sie bisher unternehmerisches Engagement vermissen ließen, keine unternehmerische Visionen, auch keine Vorschläge für bessere Unternehmensstrategien gemacht haben, dann ist Nachfolge nicht erwünscht. Besonders, wenn sie durch konsumorientiertes, eher luxuriöses Alltagsverhalten den Eindruck vermittelt haben, dass sie vermutlich – betriebswirtschaftlich gesehen – auch als Unternehmer oder Unternehmerin eher ein Kosten steigerndes als senkendes Ausgabeverhalten haben werden und/oder dass sie im Umgang mit den angestellten Führungskräften und deren Mitarbeiter/innen ein unangemessenes Führungsverhalten zeigen werden.

Dann ist den Familienunternehmer/innen vermutlich die Übergabe ihres Lebenswerks an diese für die Unternehmemsführung ungeeigneten Nachkommen nicht erwünscht. Spätestens dann ist aber auch der Zeitpunkt gekommen, um über Alternativen nachzudenken.

Folgende Alternativen sind denkbar, sollten jedoch unter praktischen, steuerlichen und juristischen Aspekten auf ihre Auswirkung geprüft werden,

ob sie je nach Art und Größe des Familienunternehmens gemessen an den Jahresumsätzen der letzten drei bis fünf Jahre und der Anzahl der sozialversicherungspflichtig angestellten Führungskräfte und Mitarbeiter/innen, vor allem aber nach der Kontinuität der Erlöse (DEBITA) die Suche nach familien- und unternehmensexternen Nachfolgern unter leitenden Mitarbeitern, Gesellschaftern, branchen-erfahrenen Kaufinteressenten, Wettbewerbern oder Investoren am ehesten erfolgreich sein und bei Verkäufen einen angemessenen Verkaufserlös erwarten lassen.

  • Errichtung einer steuerpflichtigen Familienstiftung als künftiger Eigentümer des Familienunternehmens,

  • Aufnahme neuer Gesellschafter in das Familienunternehmen,

  • Unternehmensinterner Verkauf der familieneigenen Geschäftsanteile an andere Gesellschafter

  • Unternehmensinterner Verkauf des Familienunternehmens an leitende Mitarbeiter/innen (sogenannter Management-Buy-Out)

  • Unternehmensexterner Verkauf des Familienunternehmens an Kaufinteressenten mit Branchenerfahrung, die sich selbständig machen möchten (sogenannter Management-Buy-In)

  • Unternehmensexterner Verkauf des Familienunternehmens an Wettbewerber der gleichen Branche, der damit seine Marktmacht steigern möchte

  • Unternehmensexterner Verkauf des Familienunternehmens an einen bedeutenden Kunden, die ihre Wertschöpfung durch Integration des Unternehmens als eigene Abteilung steigern möchten

  • Unternehmensexterner Verkauf des Familienunternehmens an Finazinvestoren, wenn nach Ausscheiden des Eigentümers leitende Mitarbeiter das Unternehmen weiterführen können

  • Meine Intention ist,
    Familienunternehmen zu erhalten

    Dr. Herbert Wettig
    Nachfolgeberater für Familienunternehmen
    Konfliktmediator für Unternehmerfamilien
    D-71229 Leonberg | Obere Burghalde 42
    Tel: 07152-27061 | Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

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    Familienunternehmen zu erhalten

    Dr. Herbert Wettig
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