Warum gelten die kleinen und mittelständischen Familienunternehmen (KMU) in Krisenzeiten als Rückgrat der deutschen Wirtschaft?

Weil sich in Krisenzeiten gezeigt hat, dass Unternehmerfamilien mehrheitlich bereit sind, ohne Zögern für den Erhalt ihres Unternehmen zu kämpfen und ihre erfahrenen Führungskräfte und Mitarbeiter/innen nicht zu entlassen, sondern dem Unternehmen deren fachliches Wissen und deren über die Jahre gewachsenen Erfahrungen durch Kurzarbeit für die Zeit nach der Krise zu erhalten.

Viele der Unternehmerfamilien sind bereit, in wirtschaftlichen Krisen zur Erhaltung ihres Unternehmens aus ihren privaten Vermögen zusätzliche finanzielle Mittel einzubringen. Warum sind sie dazu bereit? Weil ihre Handwerksbetriebe, ihre Dienstleistungs-, Handels- oder Industrieunternehmen ihr Eigentum sind. Sie kämpfen also für den Erhalt ihres Vermögens.

Darin unterscheiden sie sich grundsätzlich von angestellten Geschäftsführern und Vorständen, die nicht Eigentümer der von ihnen geführten Betriebe sind, sondern diese für deren Eigentümer führen, für Unternehmerfamilien, Erbengemeinschaften, Familienstiftungen, Investoren oder als börsennotierte Unternehmen für anonyme Aktionäre.

Es gibt noch einen weiteren Grund: Ihre Bindung ans Unternehmen und ihre Neigung, in Generationen zu denken

Unternehmerfamilien haben eine enge Bindung an ihr Unternehmen. Sie denken in Generationen. Der Besitz des Unternehmens und die Unternehmensführung liegen in der Regel in einer Hand, anfangs in der der Gründer/innen, in nachfolgenden Generationen in der Hand der Nachkommen, die Nachfolger/innen geworden sind. In jeder Generation wünschen sich viele derjenigen, die das Unternehmen für die Familie führen, dass sie ihr Lebenswerk einst ihren Nachkommen übergeben können, damit diese es in der nächsten Generation erfolgreich weiterführen. Ein Bericht im DIHK Report zur Unternehmensnachfolge bestätigt das: Rund 80% der 22.000 Unternehmer/innen, die sich in den Industrie- und Handelskammern zur beabsichtigten Regelung ihrer Unternehmensnachfolge beraten ließen, sich wünschten, dass ihre Nachkommen ihre Nachfolger werden sollten. Warum?

Weil Familienunternehmer/innen überwiegend tradierte Wertevorstellungen haben, weil sie in Generationen denken und mehrheitlich hoffen, dass ihre Kinder die Unternehmer der nächsten Generation sein werden Und weil sie mit den von ihren Unternehmen erwirtschafteten Gewinnen nach Abführung der Steuern einerseits die Innovationen und Investitionen und damit das Wachstum des Unternehmens finanzieren, andererseits für die mit jeder Generation wachsende Unternehmerfamilie deren Lebensgrundlage gewährleisten. Familienunternehmer/innen unterscheiden sich also nicht nur in ihrer Bindung an das Unternehmen, sondern auch in ihren Wertevorstellungen, in ihrem langfristigen Denken über Generationen hinweg von angestellten Geschäftsführern und Vorständen.

Daten zur wirtschaftlichen Bedeutung der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU)

Die KMU sind zwar anzahlmäßig nur etwa 9,1% der mehr als 3.6 Mio. Unternehmen in Deutschland. Das sind fast 330.000 kleine und mittelständische Familienunternehmen, die trotz ihrer eher geringen Anzahl als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft beschrieben werden. Warum? Wegen ihrer seit vielen Jahren Jahr wachsenden, hohen Jahresumsätze, zuletzt zusammen rund 1.870 Milliarden Euro im Jahr, sowie wegen der vergleichsweise großen Zahl der in ihren Unternehmen sozialversicherungspflichtig angestellten Führungskräfte und Mitarbeiter/innen, derzeit rund 60% aller Berufstätigen in Deutschland.

Für Nachkommen der Familienunternehmen bzw. für Firmenerben müsste es doch verlockend sein, Nachfolger/in zu werden – oder?

In der Realität ist die Regelung der familieninternen Unternehmensnachfolge meistens viel schwieriger als erwartet, teils durch Konflikte in den Unternehmerfamilien und zwischen den Generationen der Vorgänger und Nachfolger/innen oder durch Streitigkeit mit Gesellschaftern, an denen die Regelung der Unternehmensnachfolge scheitern kann, teils weil ihnen manche der Nachkommen ungeeignet erscheinen, in der nächsten Generation ihr Lebenswerk erfolgreich fortzuführen, teils weil ihnen aus anderen Gründen die Nachfolger fehlen, wie in den letzten Jahren zunehmend in den Wirtschaftsteilen der Medien berichtet wurde.

Es sind nicht die Unternehmerfamilien, die keine Nachkommen haben, weshalb immer häufiger die Nachfolger fehlen. Es sind einerseits die alternden Familienunternehmer/innen, die heutzutage infolge des demografischen Wandels ihre Unternehmen länger selbst führen als in früheren Generationen, so dass ihnen ihre Nachkommen oft vorwerfen, dass sie nicht loslassen können. Ihre Nachkommen ahnen meisten nicht, dass sie zum Teil selbst die Ursache sind, weshalb zunehmend mehr Inhaber/innen der Familienunternehmen ihre Entscheidung für familieninterne Regelung ihrer Nachfolge vor sich her schieben, weil sie sich fragen, sollen sie ihre Unternehmensnachfolge wirklich familienintern mit Nachkommen als Nachfolger/innen regeln, obwohl ihnen manche der Nachkommen ungeeignet für die Übernahme der Unternehmensführung erscheinen und andere Nachkommen das elterliche Unternehmen nicht übernehmen wollen oder sollen sie aus generationsübergreifenden Erwägungen, beispielsweise, um Konflikte aus der Unternehmensführung heraus zu halten, eine Familienstiftung errichten, die Eigentümerin ihres Unternehmens wird, oder sollen sie besser ihr Unternehmen bestmöglich verkaufen? Sie fühlen sich in einem Entscheidungskonflikt. Warum?

Die meisten Unternehmerfamilien haben Nachkommen, aber manche von diesen sind aus Sicht der Vorgänger/innen als Nachfolger/innen für die Unternehmensführung nicht geeignet. Warum? Weil heutzutage – anders als in früheren Generationen – vielen der in Wohlhabenheit aufgewachsenen Nachkommen das unternehmerische Engagement fehlt, weil es ihnen deshalb an unternehmerischen Visionen, Strategien und Zielen mangelt, so dass die Familienunternehmer/innen am Ende ihrer eigenen unternehmerischen Tätigkeit befürchten müssen, dass diese Nachkommen ihr Lebenswerk möglicherweise in der nächsten eher ruinieren als erfolgreich fortführen werden.

Andererseits haben manche der Familienunternehmer/innen durchaus Nachkommen, die qualifiziert wären, ihren Betrieb in der nächsten Generation erfolgreich fortzuführen, die aber das elterliche Unternehmen nicht übernehmen wollen. Dafür gibt es verschiedene Gründe.

Einerseits sind infolge des schon beschriebenen demografischen Wandels die Nachkommen heutzutage auch älter als in früheren Generationen, bis ihnen die Übergabe des Familienunternehmens angeboten wird. Viele dieser Nachkommen haben inzwischen eine akademische, berufliche oder künstlerische Karriere außerhalb des elterlichen Unternehmens gemacht, haben vielleicht schon eine eigene Familien gegründet, haben möglicherweise schulpflichtige Kinder und wohnen berufsbedingt unter Umständen weit weg vom Sitz des elterlichen Unternehmens. Viele von diesen entscheiden sich dann eher dafür, ihre Karriere erfolgreich fortzusetzen statt das elterliche Unternehmen zu übernehmen und fortzuführen.

Andere dieser für die Übernahme der Unternehmensführung gut geeigneten Nachkommen wollen nicht so viel wie ihre Vorgänger/innen arbeiten. Ihnen ist eine begrenzte Verantwortung und geregelte Arbeitszeit im Angestelltenverhältnis lieber als die mit dem Unternehmertum verbundene Notwendigkeit, beinahe ständig Probleme lösen und Entscheidungen treffen zu müssen. Außerdem gewährt ihnen die geregelte Arbeitszeit als Angestellter mehr Freizeit als Ihre Vorgänger/innen sie sich leisten konnten. Üblicherweise sind sie in Unternehmen außerhalb des Betriebs ihrer Eltern angestellt, vielleicht schon in Führungsfunktionen. Dort haben sie in der Regel überschaubare Verantwortung und – vor allem – geregelte Arbeitszeiten und dadurch meistens mehr Freizeit für ihre eigenen Interessen, mehr Zeit für ihre Familien und für ihre Kinder.

Diese Nachkommen haben in ihrer Kindheit und Jugend oft darunter gelitten, dass ihre Eltern als Unternehmer/innen zu wenig Zeit für sie hatten, weil sie in ihrem Unternehmen immer wieder auch nach Feierabend ihrer Mitarbeiter/innen noch liegen gebliebene Aufgaben zu erledigen hatten, oft auch noch an den Wochenenden. Aus Sicht dieser Nachkommen war den Eltern oft deren Betrieb wichtiger als der Umgang mit ihren Kindern. Aufgrund dieser negativen Erfahrungen lehnen diese Nachkommen die Übernahme und Führung des Unternehmens der Familie ab.

Generationswechsel sind Zeiten des Umbruchs für Familienunternehmen, Unternehmerfamilien, Führungskräfte und Mitarbeiter/innen

Die Generation der Vorgänger, oft noch die der Gründergeneration, manche von ihnen schon 70, 75, 80 Jahre oder älter, hat meistens lange unternehmerische Erfahrung, hat – oft noch aus wirtschaftlich schwierigeren Zeiten kommend – tradierte Vorstellungen über die Führung ihres Familienunternehmens. Diese Unternehmer/innen sind in ihrem Denken und Handeln sowie in ihren Entscheidungen geprägt durch in diesen Jahrzehnten der unternehmerischen Tätigkeit selbst erlebten Erfolge und Misserfolge. Sie orientieren ihre Entscheidungen an ihren gesammelten Erfahrungen. Doch diese Erfahrungen haben oft nicht Schritt gehalten mit technologischen Entwicklungen, beispielsweise die  der digitalen Steuerung unternehmerischer Prozesse und der Kommunikationen. Auch wenn sie es meistens nicht zugeben mögen, sie würden lieber bei dem bleiben, was sie kennen, als den Vorschlägen ihrer Nachkommen hinsichtlich der Digitalisierung in der Forschung und Entwicklung, Produktion, Verwaltung und im Vertrieb ihrer Erzeugnisse oder Dienstleistungen zu folgen.

Die Generation ihrer Nachkommen, meisten besser ausgebildet als ihre Vorgänger, vielfach durch Studium auf ihre durch die Vorgänger angedeutete, von ihnen erwartete Nachfolge vorbereitet, seit den 1980er Jahren mit Computern, Elektronik und mit der Anwendung von Informationstechnologie aufgewachsen, durch ihre Tätigkeit in anderen Unternehmen, auch in anderen Ländern, vertraut mit Wissen, wie es jene Unternehmen gemacht haben. in denen sie gearbeitet und Erfahrungen gesammelt haben, sie finden es ganz selbstverständlich, für Routinetätigkeiten Informationstechnologie einzusetzen. Für sie ist es selbstverständlich, die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen, um Forschungs-, Entwicklungs-, Produktions-, Vertriebs- und Verwaltungsabläufe zu beschleunigen, die Messgenauigkeit zu steigern, Ausschuss in der Produktion zu vermeiden und mit weniger Mitarbeiter/innen mehr Ertrag zu erwirtschaften.

Der Gegensatz zwischen den Erfahrungen der Generation der Vorgänger und deren Nachfolger verursacht Konflikte im Unternehmen.

Die beabsichtigte Regelung der familieninternen Unternehmensnachfolge kann an Konflikten in der Unternehmerfamilie scheitern

Der Unterschied in Wissen und Erfahrung der beiden Generationen in der Unternehmerfamilie, dieser Gegensatz zwischen tradierter Führungserfahrung und der Beherrschung der Möglichkeiten der Digitalisierung, des schnelllebigen Wechsels in den Möglichkeiten der Informationstechnologie verursacht Unruhe im Unternehmen durch einen Umbruch in den Anforderungen an das Wissen der Führungskräfte und Mitarbeiter/innen und an dessen Nutzung in deren Führung. Die in den letzten Jahrzehnten sich ändernden Vorstellungen über die sich verringernden Unterschiede zwischen den Mentalitäten und Fähigkeiten von weiblichen und männlichen Mitarbeitern und der dafür richtige Umgang mit diesen verursacht Unruhe im Unternehmen. In der Regel haben die Vorgänger/innen mehr Erfahrung, aber weniger Wissen in der Informationstechnologie als ihre Nachkommen. Die haben dagegen meistens mehr Wissen im Umgang mit Computern und Programmen, aber meist noch keine oder wenig unternehmerische Erfahrung.

Mit Eintreten der Nachkommen als Nachfolger/innen im Unternehmen der Familie rivalisieren zwei durch unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Erfahrungen geprägte Unternehmensstrategien miteinander: Die gewohnte, allen im Unternehmen vertraute Art der Unternehmensführung der Vorgänger und eine neue, für die Vorgänger/innen, Führungskräfte und Mitarbeiter/innen noch ungewohnte, möglicherweis anfangs noch unsicher Art des Umgangs mit Möglichkeiten der Digitalisierung der Unternehmensabläufe verursacht Unruhe aufgrund von Unsicherheiten im Denken und Handeln durch das aktuellere Wissen der Nachfolger/innen. Das sind Zeiten des Umbruchs.

Dieses Nebeneinander kann einerseits die Führungskräfte und deren Mitarbeiter/innen erheblich verunsichern und Unruhe verursachen. Denn diese  fühlen sich dem bisherigen Chef loyal verpflichtet. Deshalb tendieren sie anfangs noch dazu, sich bei auftauchenden Probleme aus alter Gewohnheit wie bisher an ihn zu wenden, der ebenso gewohnheitsmäßig Entscheidungen trifft oder Anweisungen gibt – meistens ohne dass die nun für die Unternehmensführung verantwortlichen Nachfolger/innen über die getroffenen Anweisungen oder Entscheidungen informiert werden.

Anderseits möchten die Nachfolger/innen trotz noch kurzer unternehmerischer Erfahrung ihr zeitgemäßes, im Studium und in anderen Unternehmen erworbenes Wissen einbringen und das Unternehmen nach ihren Vorstellungen führen. Das verursacht Konflikte, und wenn darüber nicht miteinander gesprochen wird, durch unterdrückten Ärger zunehmende Wut oder aufbrechenden Streit. Es gibt namhafte Unternehmen, in denen aus diesem Anlass die Nachfolger wieder ausgeschieden sind und die Vorgänger, die sich zur Ruhe setzen wollten, die Unternehmensführung wieder übernehmen oder nach Alternativen suchen mussten.

Trotz aller unternehmerischen Erfahrung fehlen vielen Familienunternehmern Wissen und Erfahrung für die Unternehmensnachfolge

Der Unterschied in Wissen und Erfahrung der beiden Generationen in der Unternehmerfamilie, dieser Gegensatz zwischen tradierter Führungserfahrung und der Beherrschung der Möglichkeiten der Digitalisierung, des schnelllebigen Wechsels in den Möglichkeiten der Informationstechnologie verursacht Unruhe im Unternehmen durch einen Umbruch in den Anforderungen an das Wissen der Führungskräfte und Mitarbeiter/innen und an dessen Nutzung in deren Führung. Die in den letzten Jahrzehnten sich ändernden Vorstellungen über die sich verringernden Unterschiede zwischen den Mentalitäten und Fähigkeiten von weiblichen und männlichen Mitarbeitern und der dafür richtige Umgang mit diesen verursacht Unruhe im Unternehmen. In der Regel haben die Vorgänger/innen mehr Erfahrung, aber weniger Wissen in der Informationstechnologie als ihre Nachkommen. Die haben dagegen meistens mehr Wissen im Umgang mit Computern und Programmen, aber meist noch keine oder wenig unternehmerische Erfahrung.

Mit Eintreten der Nachkommen als Nachfolger/innen im Unternehmen der Familie rivalisieren zwei durch unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Erfahrungen geprägte Unternehmensstrategien miteinander: Die gewohnte, allen im Unternehmen vertraute Art der Unternehmensführung der Vorgänger und eine neue, für die Vorgänger/innen, Führungskräfte und Mitarbeiter/innen noch ungewohnte, möglicherweis anfangs noch unsicher Art des Umgangs mit Möglichkeiten der Digitalisierung der Unternehmensabläufe verursacht Unruhe aufgrund von Unsicherheiten im Denken und Handeln durch das aktuellere Wissen der Nachfolger/innen. Das sind Zeiten des Umbruchs.

Dieses Nebeneinander kann einerseits die Führungskräfte und deren Mitarbeiter/innen erheblich verunsichern und Unruhe verursachen. Denn diese  fühlen sich dem bisherigen Chef loyal verpflichtet. Deshalb tendieren sie anfangs noch dazu, sich bei auftauchenden Probleme aus alter Gewohnheit wie bisher an ihn zu wenden, der ebenso gewohnheitsmäßig Entscheidungen trifft oder Anweisungen gibt – meistens ohne dass die nun für die Unternehmensführung verantwortlichen Nachfolger/innen über die getroffenen Anweisungen oder Entscheidungen informiert werden.

Anderseits möchten die Nachfolger/innen trotz noch kurzer unternehmerischer Erfahrung ihr zeitgemäßes, im Studium und in anderen Unternehmen erworbenes Wissen einbringen und das Unternehmen nach ihren Vorstellungen führen. Das verursacht Konflikte, und wenn darüber nicht miteinander gesprochen wird, durch unterdrückten Ärger zunehmende Wut oder aufbrechenden Streit. Es gibt namhafte Unternehmen, in denen aus diesem Anlass die Nachfolger wieder ausgeschieden sind und die Vorgänger, die sich zur Ruhe setzen wollten, die Unternehmensführung wieder übernehmen oder nach Alternativen suchen mussten.

Wissen und Erfahrungen anderer Unternehmerfamilien über deren erfolgreiche Regelung der familieninternen Unternehmensnachfolge

  • Kapitel 2: Erfolgreiche Regelung der familien-internen Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen

  • Kapitel 3: Söhne oder Töchter als Nachfolger/innen in der Führung der Familienunternehmen

  • Wenn Sie mehr wissen möchten, weiterlesen...

  • Kapitel 4: Fragen an Familienunternehmer/innen, die ihre Nachfolger gut regeln wollen

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  • Kapitel 5: Fragen an Söhne und Töchter, die Nachfolger/innen werden wollen

  • Wenn Sie mehr wissen möchten, weiterlesen...

  • Kapitel 6: Frauen, Söhne, Töchter oder Erbengemeinschaften als Nachfolger im Familienunternehmen

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Probleme und Konflikte in Unternehmerfamilien, an denen die familieninterne Unternehmensnachfolge scheitern kann

  • Kapitel   7: Fünfzehn Probleme, an denen die erfolgreiche Regelung der familien-internen Unternehmensnachfolge scheitern kann

  • Kapitel 8: Konflikte in der Unternehmerfamilie und mit Gesellschaftern, an denen die familien-internen Unternehmensnachfolge scheitern kann

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  • Kapitel 9: Konfliktlösung durch  Mediation als Streitschlichtung in der Unternehmerfamilie und mit Gesellschaftern im Familienunternehmen

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  • Kapitel 10: Konfliktvermeidung durch generationsübergreifende Familien-Charta bzw. Unternehmensverfassung des Familienunternehmens

  • Wenn Sie mehr wissen möchten, weiterlesen...

Unternehmensverkauf, wenn familieninterne Unternehmensnachfolge wegen fehlender oder ungeeigneter Nachfolger unmöglich ist

  • Kapitel 11: Entscheidungskonflikt: Unternehmensnachfolge oder Unternehmensverkauf

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  • Kapitel 12: Ursachen, warum Familienunternehmer ihr Unternehmen (scheinbar) nicht loslassen können

  • Wenn Sie mehr wissen möchten, weiterlesen...

  • Kapitel 13: Ursachen, warum den Familienunternehmen zunehmend die geeigneten Nachfolger fehlen

  • Wenn Sie mehr wissen möchten, weiterlesen...

  • Kapitel 14: Errichtung einer Familienstiftung, Erfolgreicher Unternehmensverkauf und andere Alternativen statt familieninterner Nachfolge

  • Wenn Sie mehr wissen möchten, weiterlesen...

  • Meine Intention ist,
    Familienunternehmen zu erhalten

    Dr. Herbert Wettig
    Nachfolgeberater für Familienunternehmen
    Konfliktmediator für Unternehmerfamilien
    D-71229 Leonberg | Obere Burghalde 42
    Tel: 07152-27061 | Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

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