Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen &
Professionelle Nachfolgeberatung der Familienunternehmen

Weil Söhne und Töchter bei vergleichbarer Schul- und Ausbildung, nach vergleichbarem Studium und der Sammlung von praktischen Erfahrungen

durchaus gleichermaßen kompetent sind, beim Generationswechsel Nachfolger bzw. Nachfolgerin in der Führung des Unternehmens der Familie zu werden.

Aber, Söhne, von der Unternehmerfamilie, meistens vom Vater, zum Nachfolger bestimmt, tendieren anders als Töchter dazu, die Unternehmensführung gleich vollständig übernehmen zu wollen, und es zu begrüßen, wenn, oder zu fordern, dass  ihr Vorgänger nach der Übergabe der Unternehmensführung sich umgehend zurückzieht.

In der Regel denken Familienunternehmer und –unternehmerinnen, die ihre Nachfolge regeln wollen, schon lange vorher und nicht erst gegen Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit darüber nach, …

Nachkommen der Unternehmerfamilien, die Nachfolger werden wollen, werden vermutlich aufmerksam verfolgen, ob und wann der aktuell das Unternehmen führende Familienunternehmer bzw. die Familienunternehmerin seine bzw. ihre Überlegungen hinsichtlich einer familienintern beabsichtigten Nachfolge äußern.

Wenn der Nachfolger bzw. die Nachfolgerin zum Vorgänger eine vertrauensvolle Beziehung hat, wird er bzw. sicher auch Gelegenheiten nutzen, danach zu fragen. Designierte Nachfolger bzw. Nachfolgerinnen sollten jedoch auch sich selbst viele Fragen stellen, um sich sicher zu sein, dass sie sich nicht falsch entscheiden. Aber auch, um sich auf mögliche Fragen des Vorgängers in der Unternehmensführung des Familienunternehmens vorzubereiten.

Beispielsweise Fragen wie …

Weil sich Töchter der Unternehmerfamilien seit einigen Jahren Chancen eröffnen, beim Generationswechsel Nachfolgerin in der Unternehmensführung der Familienunternehmen zu werden

Töchter haben heutzutage gleich gute Möglichkeiten wie Söhne, eine gute Schulbildung zu bekommen, zu studieren, wissend, dass sie Nachfolgerin werden können oder wollen, ihre Studienfächer gezielt auszuwählen, in anderen Unternehmen der Branche des elterlichen Familienunternehmens praktische Erfahrungen zu sammeln, um beim Generationswechsel kompetente Nachfolgerinnen in der Unternehmensführung des familieneigenen Unternehmens zu werden.

Es gibt eine Vielfalt von Problemen, an denen die Regelung der familieninternen Nachfolge scheitern kann. Selbst, wenn sie nicht daran scheitert, wird die Unternehmernachfolge dadurch zumindest gefährdet und behindert.

Nachfolgend werden beispielhaft 15 häufige Ursachen beschrieben, die Sie erkennen und vermeiden sollten, bevor Sie zusammen mit einem in diesen Dingen erfahrenen Nachfolgeberater Ihre eigene Nachfolge planen:

Alltäglich haben Familienunternehmer, wie andere Menschen auch, zu Hause in der Familie mit ihren Lebenspartnern, ihren Nachkommen, unter Umständen mit ihren Nachbarn, im Urlaub mit Reiseveranstaltern Anlass zu Ärger, jedoch anders als andere Menschen haben sie diesen auch in ihrem Unternehmen mit Gesellschaftern, Führungskräften, Betriebsräten, Mitarbeiter/innen, Dienstleistern, Lieferanten oder Kunden, egal ob gerechtfertigt oder nicht.

Unnötiger Ärger entsteht oft infolge von Missverständnissen, Unterstellungen aufgrund von Annahmen oder Vermutungen sowie durch verletzte Gefühle wegen empfundener Benachteiligung, Übervorteilung oder durch üble Nachrede. Diese subjektiven Gefühle stören die menschlichen Beziehungen in der Unternehmerfamilie ebenso wie in der Führung ihres Unternehmens.

Unterdrückter Ärger kann sich zu Wut oder Hass steigern. Wut oder Hass können je nach Persönlichkeit der Betroffenen nicht immer unterdrückt werden, sondern spontan und unerwartet ausbrechen. Unterdrückte Wut oder verdeckter Hass können zur Ursache für ständige Streitigkeiten werden. Streit kann den Zusammenhalt in der Unternehmerfamilie ebenso wie die Beziehungen zu Gesellschaftern beeinträchtigen, die Führung des familieneigenen bzw. gemeinsam mit Gesellschafter geführten Unternehmens behindern. Daran kann die beabsichtigte Regelung der familieninternen Nachfolge sogar scheitern.

Nachfolgend Beispiele der häufigsten Ursachen für Konflikten in Unternehmerfamilien, die ihre Nachfolge familienintern regeln wollen und spüren, dass die menschlichen Beziehungen in der Familie und/oder im Unternehmen gespannt sind, Gespräche über die Regelung der Nachfolge nicht geführt werden können, so dass am Ende die geplante Nachfolge daran scheitern kann. Das können Entscheidungskonflikte sein, über die nicht gesprochen wird, Streit zwischen den Eltern der Unternehmerfamilie, zwischen diesen und ihren Nachkommen sowie zwischen Geschwistern, die miteinander rivalisieren, weil manche Nachfolger werden möchten, aber nicht dürfen, andere Nachfolger werden sollen, aber nicht wollen.

Konflikte und Streitigkeiten zwischen Angehörigen der  Unternehmerfamilien, zwischen Gesellschaftern der Familienunternehmen, in späteren Generationen zwischen den am gemeinsamen Unternehmen beteiligten Familienstämmen könnten, wenn alle Beteiligten einsichtig sind, untereinander befriedet werden.

Doch meistens gelingt das nicht ohne professionelle Hilfe, beispielsweise durch einen erfahrenen Nachfolgeberater in der Rolle als Mediator zwischen den Streitenden.

Zum besseren Verständnis wird erklärt …

Es gibt Möglichkeiten, Streitigkeiten als Folgen von Ärger, Wut und Hass zwischen den Angehörigen der Unternehmerfamilie bzw. zwischen diesen und ihren Gesellschaftern oder Führungskräften, zwischen der älteren und der jüngeren Generation im Familienunternehmen zu vermeiden:

Eine Familien-Charta. Sie wird von den Mitgliedern der Unternehmerfamilie bzw. Gesellschaftern gemeinsam unter Anleitung eines damit erfahrenen Nachfolgeberaters vereinbart. Sie ergänzt den Gesellschaftsvertrag, der juristisch bedeutsame Aspekte regelt, die eingeklagt werden können, durch von allen Betroffenen akzeptierte menschlich bedeutsamen Regelungen, die zwar juristisch nicht eingeklagt werden können, aber das moralische Verhalten aller Betroffenen bestimmen. Die Familien-Charta besteht meistens aus einer Familien- und einer Unternehmensverfassung.

Die Familienverfassung bestimmt beispielsweise, wer zur Unternehmerfamilie gehört – und wer nicht, welche Werte für den Umgang in der Familie oder mit anderen gelten, wie die Angehörigen der Unternehmerfamilie miteinander und mit ihren Gesellschaftern, in späteren Generationen mit anderen am Unternehmen beteiligten Familienstämmen umgehen sollen.

Die Unternehmensverfassung regelt dagegen beispielsweise die Wertevorstellungen, die für Entscheidungen in der Führung  des gemeinsamen Unternehmens und für den Umgangs mit Führungskräften, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, Kunden, Lieferanten, Zulieferern und Dienstleistern gelten, wer aus den Unternehmerfamilien unter welchen Voraussetzungen in der Unternehmensführung mitwirken darf – oder wer nicht, wie der Vorsitzende der Unternehmensführung bestimmt wird, wer unter welchen Voraussetzungen im gemeinsamen Unternehmen mitarbeiten darf – und wer nicht, wie Gewinne des gemeinsamen Unternehmens auf Rücklagen, Rückstellungen für Zukunftsprojekte und die Ausschüttung an die Beteiligten aufgeteilt werden, in welcher Form Konflikte und Streitigkeiten zwischen den Betroffenen Angehörigen befriedet werden sollen.

Wenn Familienunternehmer und Familienunternehmerinnen keine Nachkommen haben, ist die familieninterne Unternehmensnachfolge unmöglich. Aber auch mit Nachkommen, die für die Unternehmensführung sehr gut geeignet wären, kann die Regelung der Unternehmensnachfolge  unmöglich werden, beispielsweise wenn infolge des demografischen Wandels die Nachkommen nicht im elterlichen Unternehmen mitgearbeitet, sondern bis zum Zeitpunkt des Angebots der Eltern, deren Unternehmen zunächst zur Unternehmensführung zu übernehmen, um diese später auch als Eigentum notariell übertragen zu bekommen, bereits eine erfolgreiche akademische, berufliche oder künstlerische Karriere gemacht haben und nun vor der Entscheidung stehne, entweder ihrer Karriere fortzusetzen oder die Führung des elterlichen Unternehmens zu übernehmen. Wenn sie sich dann für die Fortsetzung ihrer Karriere entscheiden, scheitert daran die familieninterne Regelung der Nachfolge, ist dies unmöglich.

Wenn die Unternehmerfamilie zwar Nachkommen hat, die aber aus ihrer Perspektive als Nachfolger ungeeignet erscheinen, weil sie bisher unternehmerisches Engagement vermissen ließen, keine unternehmerische Visionen, auch keine Vorschläge für bessere Unternehmensstrategien gemacht haben, dann ist deren Nachfolge möglicherweise gar nicht erwünscht. Besonders, wenn diese als Nachfolger unerwünschten Nachkommen  durch konsumorientiertes, eher luxuriöses Alltagsverhalten den Eindruck vermittelt haben, dass sie vermutlich – betriebswirtschaftlich gesehen – auch als Unternehmer oder Unternehmerin eher ein Kosten steigerndes als senkendes Ausgabeverhalten haben werden und/oder dass sie im Umgang mit den angestellten Führungskräften und deren Mitarbeiter/innen ein unangemessenes Führungsverhalten zeigen werden.

Dann ist den Familienunternehmer/innen vermutlich die Übergabe ihres Lebenswerks an diese für die Unternehmemsführung ungeeigneten Nachkommen nicht erwünscht. Spätestens dann ist aber auch der Zeitpunkt gekommen, um über Alternativen nachzudenken.

Familienunternehmen gelten als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, weil sie in wirtschaftlichen Krisenzeiten mehrheitlich bereit sind, für den Erhalt Ihres Unternehmens, für ihr Vermögen zu kämpfen, anders als beispielsweise angestellte Vorstände und Geschäftsführer börsennotierter Unternehmen.

Doch auch Familienunternehmer und  -unternehmerinnen denken und handeln verschieden wie alle Menschen. Manche sind schon 70, 75, 80 Jahre alt oder noch älter  und können – aus der Perspektive ihrer Nachkommen – ihr Unternehmen nicht loslassen. Warum?.

Manche dieser Familienunternehmer waren die Gründer ihrer Betriebe und haben diese über Jahrzehnt mit hohem Engagement zur derzeitigen Größe und Bedeutung geführt. Aus deren Sicht zeigen viele der Nachkommen, die Nachfolger werden wollen, zu wenig unternehmerisches Engagement und erscheinen ihnen für die Weiterführung ihres Unternehmens eher ungeeignet. Diese Unternehmer sprechen ungern über ihre Befürchtungen, mit der Übergabe ihres Unternehmens an solche Nachfolger möglicherweise ihr Unternehmen und damit den Sinn ihres Lebens zu verlieren.

Dagegen möchten andere Familienunternehmer oft ihre Nachfolge so schnell wie  möglich regeln. Manche sind erst 58, 60, 62 Jahre alt, aber fühlen sich bereits ausgebrannt und erschöpft. Warum?

Meistens führen sie das familieneigene Unternehmen in der zweiten, dritten oder noch späteren Generation. Oft mussten sie die Unternehmensführung unter dem Druck familiärer Umstände übernehmen und dafür auf ihre eigenen beruflichen, akademischen oder künstlerischen Ziele verzichten. Zwischen diesen beiden Extremen gibt es viele, die sich aus anderen Gründen nur zögernd entscheiden, ihre Nachfolge zu regeln oder die ihre Entscheidung vor sich her schieben. Oft zögern sie, weil ihnen das notwendige Wissen und für diese unternehmerische Aufgabe die Erfahrung fehlt.

Häufiger jedoch weil ihnen geeignete Nachkommen fehlen oder zwischen ihnen Konflikte die Regelung der Nachfolge verhindern. Steuerliche Modelle oder Änderungen der Gesellschaftsverträge lösen diese Probleme nicht. Sie brauchen erfahrene Nachfolgeberater, die als Mediatoren zunächst die Konflikte befrieden, bevor sie die Unternehmernachfolge begleiten

Die Ursachen sind vielfältig. Es sind jedoch nicht immer die Nachfolger, die fehlen, sondern häufiger entweder gespannte Beziehungen oder Misstrauen zwischen den Generationen aufgrund unterschiedlicher Wertevorstellungen, Strategien und Ziele sowie aufgrund unterschiedlicher Einstellungen zum unternehmerischen Engagement, weshalb sich entweder Nachkommen weigern, Nachfolger zu werden und in der nächsten Generation das Unternehmen der Familie fortzuführen, oder weshalb Familienunternehmer/innen lieber ihr Unternehmen zu verkaufen als an der Regelung der Unternehmensnachfolge durch ungeeignete bzw. zur Übernahme des Unternehmens unwillige Nachkommen zu scheitern,.

Unbestritten sind die Folgen dieser emotionalen Einflüsse auf die Bereitschaft der Nachkommen, als Nachfolger das Unternehmen der Familie in der nächsten Generation fortzuführen ebenso wie auf die Bereitschaft der alternden Familienunternehmer/innen, den aus ihrer Sicht zur Weiterführung ihres Unternehmens ungeeignet erscheinenden Nachkommen die Übernahme und Fortführung ihres Lebenswerks zuzutrauen.

2018 hat das Research der BfW Bankengruppe, Förderbank der deutschen Bundesregierung, bereits  prognostiziert, dass in den kommenden Jahren Tausende von Familienunternehmer/innen der rund 3,6 Millionen Unternehmen in Deutschland aus Altersgründen ihre Unternehmensnachfolge regeln müssen. Und, dass dann wahrscheinlich vielen Unternehmerfamilien die Nachfolger für eine familieninterne Regelung der Unternehmensnachfolge fehlen werden.

Studienergebnisse bestätigen einen erheblichen Unterschied zwischen dem Wunsch der Familienunternehmer/innen, dass Nachkommen ihre Nachfolger werden mögen, und der Realität, dass deutlich weniger Familienunternehmen ihre Nachfolge familienintern regeln konnten.

Der DIHK-Report zum Thema Unternehmensnachfolge berichtete, dass rund 80 % der fast 22.000 in Industrie- und Handelskammern beratenen Familienunternehmer/innen sich wünschten, dass ihre Nachkommen ihre Nachfolger werden.

Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) berichtete dagegen auf der Basis von 17 Studien, dass im Zeitraum 2014–2018 tatsächlich nur 54 % der Familienunternehmen an eigene Nachkommen übergeben wurden. Weit weniger als erhofft.

Von den restlichen 46 %, die in diesem Zeitraum ihre Nachfolge nicht familienintern regelten, haben 43 % ihr Unternehmen verkauft, 17 % unternehmensintern an andere Gesellschafter oder an ihre leitenden Mitarbeiter, 26 % unternehmensextern an branchenerfahrene Kaufinteressenten bzw. an Unternehmen, vorzugsweise an Wettbewerber ihrer Branche.

Die restlichen 3 % der Familienunternehmen, vielfach Handwerksbetriebe und kleinere Handelsunternehmen, wurden ersatzlos aufgegeben, weil weder eigene Nachkommen noch Kaufinteressenten wirtschaftlich daran interessiert waren

Die Frage ist, warum so viele Familienunternehmen verkauft wurden, anstatt die Unternehmensnachfolge aus dem Potential der Nachkommen der Unternehmerfamilien zu regeln?

Vier Ursachen sind besonders häufig, die das Gefühl vermitteln, die Nachfolger würden fehlen, während sie tatsächlich infolge von Konflikten, Spannungen und Streitigkeiten in den Unternehmerfamilien oder zwischen den verschiedenen Familienstämmen der Gesellschafter scheitern, weil entweder die Nachkommen sich weigern, Nachfolger zu werden, oder weil die Familienunternehmer/innen sich entscheiden, ihr Unternehmen lieber zu verkaufen, als die Spannungen zwischen den Generationen entweder vorausschauend zu vermeiden oder diese zu schlichten, um danach die Unternehmensnachfolge zu regeln. Die häufigsten Ursachen sind: