Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen 
braucht professionelle Nachfolgeberatung.

Der DIHK-Report zur Nachfolge hat berichtet, dass rund 80% der in den IHKs beratenen Familienunternehmer sich wünschen, dass Nachkommen ihre Nachfolger werden. Doch zwischen Wunsch und Wirklichkeit klafft eine große Lücke.

Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) hat auf Basis von 17 Studien belegt, dass im Zeitraum 2014–2018 nur 54 % der Unternehmen durch familieneigene Nachkommen fortgeführt würden; 43 % müssten ihren Betrieb verkaufen, teils unternehmensintern an andere Gesellschafter oder Führungskräfte, unternehmensextern teils an branchenerfahrene Kaufinteressenten, die sich selbständig machen, teils an Konkurrenten, die den Markt bereinigen und ihre Wertschöpfung vergrößern wollen, nur selten an Finanzinvestoren, die erwarten, dass nach dem Ausscheiden des bisherigen Unternehmers die verbleibenden Führungskräfte das Unternehmen ertragsorientiert fortführen. Die restlichen müssen wegen Desinteresse der Nachfolger und Kaufinteressenten ersatzlos aufgegeben.

Weshalb fehlen so oft Nachfolger? Es gibt mehrere Ursachen:

Erstens, die Folgen des demografischen Wandels.

Zweitens, die fehlende Bereitschaft vieler Nachkommen, die Unternehmensführung zu übernehmen.

Drittens, sehr wesentlich, das mangelnde unternehmerische Engagement vieler Nachkommen, die zwar Nachfolger werden wollen, denen jedoch die Eignung mangelt, das Lebenswerk der Vorgänger, erfolgreich fortführen zu können. Zu diesen drei und weiterer Ursachen für fehlende Nachfolger ist vieles zu sagen

Familienunternehmen gelten als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, weil sie in wirtschaftlichen Krisenzeiten mehrheitlich bereit sind, für den Erhalt Ihres Unternehmens, für ihr Vermögen zu kämpfen, anders als beispielsweise angestellte Vorstände und Geschäftsführer börsennotierter Unternehmen.

Doch auch Familienunternehmer und  -unternehmerinnen denken und handeln verschieden wie alle Menschen. Manche sind schon 70, 75, 80 Jahre alt oder noch älter  und können – aus der Perspektive ihrer Nachkommen – ihr Unternehmen nicht loslassen. Warum?.

Manche dieser Familienunternehmer waren die Gründer ihrer Betriebe und haben diese über Jahrzehnt mit hohem Engagement zur derzeitigen Größe und Bedeutung geführt. Aus deren Sicht zeigen viele der Nachkommen, die Nachfolger werden wollen, zu wenig unternehmerisches Engagement und erscheinen ihnen für die Weiterführung ihres Unternehmens eher ungeeignet. Diese Unternehmer sprechen ungern über ihre Befürchtungen, mit der Übergabe ihres Unternehmens an solche Nachfolger möglicherweise ihr Unternehmen und damit den Sinn ihres Lebens zu verlieren.

Dagegen möchten andere Familienunternehmer oft ihre Nachfolge so schnell wie  möglich regeln. Manche sind erst 58, 60, 62 Jahre alt, aber fühlen sich bereits ausgebrannt und erschöpft. Warum?

Meistens führen sie das familieneigene Unternehmen in der zweiten, dritten oder noch späteren Generation. Oft mussten sie die Unternehmensführung unter dem Druck familiärer Umstände übernehmen und dafür auf ihre eigenen beruflichen, akademischen oder künstlerischen Ziele verzichten. Zwischen diesen beiden Extremen gibt es viele, die sich aus anderen Gründen nur zögernd entscheiden, ihre Nachfolge zu regeln oder die ihre Entscheidung vor sich her schieben. Oft zögern sie, weil ihnen das notwendige Wissen und für diese unternehmerische Aufgabe die Erfahrung fehlt.

Häufiger jedoch weil ihnen geeignete Nachkommen fehlen oder zwischen ihnen Konflikte die Regelung der Nachfolge verhindern. Steuerliche Modelle oder Änderungen der Gesellschaftsverträge lösen diese Probleme nicht. Sie brauchen erfahrene Nachfolgeberater, die als Mediatoren zunächst die Konflikte befrieden, bevor sie die Unternehmernachfolge begleiten

Es gibt eine Vielfalt von Problemen, an denen die Regelung der familieninternen Nachfolge scheitern kann. Selbst, wenn sie nicht daran scheitert, wird die Unternehmernachfolge dadurch zumindest gefährdet und behindert.

Nachfolgend werden beispielhaft 15 häufige Ursachen beschrieben, die Sie erkennen und vermeiden sollten, bevor Sie zusammen mit einem in diesen Dingen erfahrenen Nachfolgeberater Ihre eigene Nachfolge planen:

Alltäglich haben Familienunternehmer, wie andere Menschen auch, zu Hause in der Familie mit ihren Lebenspartnern, ihren Nachkommen, unter Umständen mit ihren Nachbarn, im Urlaub mit Reiseveranstaltern Anlass zu Ärger, jedoch anders als andere Menschen haben sie diesen auch in ihrem Unternehmen mit Gesellschaftern, Führungskräften, Betriebsräten, Mitarbeiter/innen, Dienstleistern, Lieferanten oder Kunden, egal ob gerechtfertigt oder nicht.

Unnötiger Ärger entsteht oft infolge von Missverständnissen, Unterstellungen aufgrund von Annahmen oder Vermutungen sowie durch verletzte Gefühle wegen empfundener Benachteiligung, Übervorteilung oder durch üble Nachrede. Diese subjektiven Gefühle stören die menschlichen Beziehungen in der Unternehmerfamilie ebenso wie in der Führung ihres Unternehmens.

Unterdrückter Ärger kann sich zu Wut oder Hass steigern. Wut oder Hass können je nach Persönlichkeit der Betroffenen nicht immer unterdrückt werden, sondern spontan und unerwartet ausbrechen. Unterdrückte Wut oder verdeckter Hass können zur Ursache für ständige Streitigkeiten werden. Streit kann den Zusammenhalt in der Unternehmerfamilie ebenso wie die Beziehungen zu Gesellschaftern beeinträchtigen, die Führung des familieneigenen bzw. gemeinsam mit Gesellschafter geführten Unternehmens behindern. Daran kann die beabsichtigte Regelung der familieninternen Nachfolge sogar scheitern.

Nachfolgend Beispiele der häufigsten Ursachen für Konflikten in Unternehmerfamilien, die ihre Nachfolge familienintern regeln wollen und spüren, dass die menschlichen Beziehungen in der Familie und/oder im Unternehmen gespannt sind, Gespräche über die Regelung der Nachfolge nicht geführt werden können, so dass am Ende die geplante Nachfolge daran scheitern kann. Das können Entscheidungskonflikte sein, über die nicht gesprochen wird, Streit zwischen den Eltern der Unternehmerfamilie, zwischen diesen und ihren Nachkommen sowie zwischen Geschwistern, die miteinander rivalisieren, weil manche Nachfolger werden möchten, aber nicht dürfen, andere Nachfolger werden sollen, aber nicht wollen.

Es gibt Möglichkeiten, Streitigkeiten als Folgen von Ärger, Wut und Hass zwischen den Angehörigen der Unternehmerfamilie bzw. zwischen diesen und ihren Gesellschaftern oder Führungskräften, zwischen der älteren und der jüngeren Generation im Familienunternehmen zu vermeiden:

Eine Familien-Charta. Sie wird von den Mitgliedern der Unternehmerfamilie bzw. Gesellschaftern gemeinsam unter Anleitung eines damit erfahrenen Nachfolgeberaters vereinbart. Sie ergänzt den Gesellschaftsvertrag, der juristisch bedeutsame Aspekte regelt, die eingeklagt werden können, durch von allen Betroffenen akzeptierte menschlich bedeutsamen Regelungen, die zwar juristisch nicht eingeklagt werden können, aber das moralische Verhalten aller Betroffenen bestimmen. Die Familien-Charta besteht meistens aus einer Familien- und einer Unternehmensverfassung.

Die Familienverfassung bestimmt beispielsweise, wer zur Unternehmerfamilie gehört – und wer nicht, welche Werte für den Umgang in der Familie oder mit anderen gelten, wie die Angehörigen der Unternehmerfamilie miteinander und mit ihren Gesellschaftern, in späteren Generationen mit anderen am Unternehmen beteiligten Familienstämmen umgehen sollen.

Die Unternehmensverfassung regelt dagegen beispielsweise die Wertevorstellungen, die für Entscheidungen in der Führung  des gemeinsamen Unternehmens und für den Umgangs mit Führungskräften, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, Kunden, Lieferanten, Zulieferern und Dienstleistern gelten, wer aus den Unternehmerfamilien unter welchen Voraussetzungen in der Unternehmensführung mitwirken darf – oder wer nicht, wie der Vorsitzende der Unternehmensführung bestimmt wird, wer unter welchen Voraussetzungen im gemeinsamen Unternehmen mitarbeiten darf – und wer nicht, wie Gewinne des gemeinsamen Unternehmens auf Rücklagen, Rückstellungen für Zukunftsprojekte und die Ausschüttung an die Beteiligten aufgeteilt werden, in welcher Form Konflikte und Streitigkeiten zwischen den Betroffenen Angehörigen befriedet werden sollen.

Konflikte und Streitigkeiten zwischen Angehörigen der  Unternehmerfamilien, zwischen Gesellschaftern der Familienunternehmen, in späteren Generationen zwischen den am gemeinsamen Unternehmen beteiligten Familienstämmen könnten, wenn alle Beteiligten einsichtig sind, untereinander befriedet werden.

Doch meistens gelingt das nicht ohne professionelle Hilfe, beispielsweise durch einen erfahrenen Nachfolgeberater in der Rolle als Mediator zwischen den Streitenden.

Zum besseren Verständnis wird erklärt …

Nachkommen der Unternehmerfamilien, die Nachfolger werden wollen, werden vermutlich aufmerksam verfolgen, ob und wann der aktuell das Unternehmen führende Familienunternehmer bzw. die Familienunternehmerin seine bzw. ihre Überlegungen hinsichtlich einer familienintern beabsichtigten Nachfolge äußern.

Wenn der Nachfolger bzw. die Nachfolgerin zum Vorgänger eine vertrauensvolle Beziehung hat, wird er bzw. sicher auch Gelegenheiten nutzen, danach zu fragen. Designierte Nachfolger bzw. Nachfolgerinnen sollten jedoch auch sich selbst viele Fragen stellen, um sich sicher zu sein, dass sie sich nicht falsch entscheiden. Aber auch, um sich auf mögliche Fragen des Vorgängers in der Unternehmensführung des Familienunternehmens vorzubereiten.

Beispielsweise Fragen wie …

In der Vergangenheit war es Tradition, dass die Familienunternehmen von ihren Gründern, weit überwiegend Männer, geführt und in den nachfolgenden Generationen mehrheitlich auch von männlichen Nachfolgern übernommen wurden.

Frauen führten, Töchter übernahmen selten die Unternehmensführung, im Handwerk oft schon wegen der Voraussetzung, dass die Betriebe nur von Meistern ihres Fachs geführt werden durften. Das ändert sich seit einigen Jahren. Die Zahl der Ehefrauen und Töchter in der Führung der Familienunternehmen nimmt stetig zu. Die Ursachen, warum Ehefrauen und Töchter die Führung der Unternehmen übernehmen, sind jedoch grundsätzlich verschieden

Grundsätzlich muss man in der Nachfolge von Familienunternehmen zwischen Übergabe der Unternehmensführung und der Übertragung des Eigentums am Unternehmen unterscheiden. Oft ist zum Zeitpunkt, wenn die Unternehmensführung vom Nachfolger oder der Nachfolgerin übernommen wird noch nicht von der Übertragung des Unternehmens die Rede.

Kurz gesagt, wenn die Entscheidung für eine familieninterne Regelung der Nachfolge gefallen ist, die Nachkommen hinsichtlich ihrer möglichen Eignung als unternehmerisch engagierte, führungsfähige, geeignete Nachfolger oder Nachfolgerin beurteilt wurden, zwischen den Eltern bzw. den Gesellschaftern Einigkeit über den Nachfolger bzw. die Nachfolgerin besteht, ggf. mit den anderen Nachkommen, die nicht Nachfolger werden, mit dem Ziel der Gleichbehandlung Regelungen über (wirtschaftliche) Ausgleichsleistungen vereinbart wurden, um Neid, Missgunst oder Rivalität zwischen den Geschwistern zu vermeiden, der Nachfolger oder die Nachfolger/innen bereits in der Unternehmensführung mitwirkt, möglicherweise schon seit einiger Zeit die Unternehmensführung übernommen hat, dann stellt sich irgendwann die Frage, in welcher steuerlichen Konzeption und juristischen Form zu gegebener Zeit auch die Geschäftsanteile bzw. das Eigentum am Unternehmen unter Berücksichtigung steuerlicher und gesellschaftsrechtlicher Aspekte übertragen werden sollen.

Wenn Familienunternehmer und -unternehmerinnen keine Nachkommen haben, ist die familieninterne Nachfolge unmöglich. Wenn sie zwar Nachkommen haben, diese aber aus ihrer Perspektive als Nachfolger ungeeignet erscheinen, weil sie bisher unternehmerisches Engagement vermissen ließen, keine unternehmerische Visionen, auch keine Vorschläge für bessere Unternehmensstrategien gemacht haben, dann ist Nachfolge nicht erwünscht.

Besonders, wenn sie durch konsumorientiertes, eher luxuriöses Alltagsverhalten den Eindruck vermittelt haben, dass sie vermutlich – betriebswirtschaftlich gesehen – auch als Unternehmer oder Unternehmerin eher ein Kosten steigerndes als senkendes Ausgabeverhalten haben werden und/oder dass sie im Umgang mit den angestellten Führungskräften und deren Mitarbeiter/innen ein unangemessenes Führungsverhalten zeigen werden. Dann ist den Familienunternehmer/innen vermutlich die Übergabe ihres Lebenswerks an diese für die Unternehmemsführung ungeeigneten Nachkommen nicht erwünscht. Spätestens dann ist aber auch der Zeitpunkt gekommen, um über Alternativen nachzudenken.

Folgende Alternativen sind denkbar, sollten jedoch unter praktischen, steuerlichen und juristischen Aspekten auf ihre Auswirkung geprüft werden,ob sie je nach Art und Größe des Familienunternehmens gemessen an den Jahresumsätze der letzten drei bis fünf Jahre und der Anzahl der sozialversicherungspflichtig angestellten Führungskräfte und Mitarbeiter/innen, vor allem aber nach der Kontinuität der Erlöse (DEBITA) die Suche nach familien- und unternehmensexternen Nachfolgern unter leitenden Mitarbeitern, Gesellschaftern, branchen-erfahrenen Kaufinteressenten, Wettbewerbern oder Investoren am ehesten erfolgreich sein und bei Verkäufen einen angemessenen Verkaufserlös erwarten lassen.