Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen

Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen 
braucht professionelle Nachfolgeberatung.

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    zur Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen

  • Wissen professioneller Nachfolgerberatung und Erfahrungen aus anderen Unternehmen

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Generationswechsel regeln

Die Nachfolge in Familienunternehmen
braucht professionelle Nachfolgeberatung. Warum?

Die Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen zu regeln ist für Unternehmerfamilien heutzutage schwieriger als in früheren Generationen. Mindestens aus drei Gründen:

Erstens, weil es meistens zum ersten Mal ist, wenn Familienunternehmer bzw. –unternehmerinnen ihre Nachfolge familienintern regeln wollen. Deshalb fehlen ihnen oft das dafür notwendige Wissen und die Erfahrungen, wie  andere Familienunternehmer ihre Nachfolge erfolgreich geregelt haben.

Zweitens, weil vielen Unternehmerfamilien die zur Nachfolge geeigneten, unternehmerisch engagierten, führungserfahrenen und zur Nachfolge bereiten Nachkommen fehlen, die ihr Lebenswerk erfolgreich fortführen könnten.

Drittens, weil die familieninterne Nachfolge oft an schwelenden Konflikten in der Unternehmerfamilie oder an Streitigkeiten zwischen den Gesellschaftern scheitert. Die den Unternehmern und Unternehmerinnen vertrauten Steuerberater, gesellschaftsrechtlich erfahrenen Rechtsanwälte und Notare können erfahrungsgemäß diese Konflikte oder Streitigkeiten nicht lösen, zumal wenn gerichtliche Schlichtungsverfahren aus Zeit- und Kostengründen vermieden werden sollen.

Deshalb braucht es das Wissen und die Erfahrung der Nachfolgeberater, die als erfahrene Mediatoren erst Konflikte und Streitigkeiten befrieden, bevor die Beteiligten bereit sind, miteinander die Unternehmernachfolge zu vereinbaren. Meine Intention ist, Familienunternehmen zu erhalten. Deshalb bin ich entschlossen, hier mein Wissen und die Erfahrungen, die ich durch die Nachfolgeberatung anderer Unternehmerfamilien gewonnen habe, allen Interessierten zur Verfügung zu stellen.

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Warum fehlen Familienunternehmen so oft geeignete Nachfolger und Nachfolgerinnen?

Warum fehlen Familienunternehmen
so oft geeignete Nachfolger und Nachfolgerinnen?

Der DIHK-Report zur Nachfolge hat berichtet, dass rund 80% der in den IHKs beratenen Familienunternehmer sich wünschen, dass Nachkommen ihre Nachfolger werden. Doch zwischen Wunsch und Wirklichkeit klafft eine große Lücke.

Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) hat auf Basis von 17 Studien belegt, dass im Zeitraum 2014–2018 nur 54 % der Unternehmen durch familieneigene Nachkommen fortgeführt würden; 43 % müssten ihren Betrieb verkaufen, teils unternehmensintern an andere Gesellschafter oder Führungskräfte, unternehmensextern teils an branchenerfahrene Kaufinteressenten, die sich selbständig machen, teils an Konkurrenten, die den Markt bereinigen und ihre Wertschöpfung vergrößern wollen, nur selten an Finanzinvestoren, die erwarten, dass nach dem Ausscheiden des bisherigen Unternehmers die verbleibenden Führungskräfte das Unternehmen ertragsorientiert fortführen. Die restlichen müssen wegen Desinteresse der Nachfolger und Kaufinteressenten ersatzlos aufgegeben.

Weshalb fehlen so oft Nachfolger? Es gibt mehrere Ursachen:

Erstens, die Folgen des demografischen Wandels.

Zweitens, die fehlende Bereitschaft vieler Nachkommen, die Unternehmensführung zu übernehmen.

Drittens, sehr wesentlich, das mangelnde unternehmerische Engagement vieler Nachkommen, die zwar Nachfolger werden wollen, denen jedoch die Eignung mangelt, das Lebenswerk der Vorgänger, erfolgreich fortführen zu können. Zu diesen drei und weiterer Ursachen für fehlende Nachfolger ist vieles zu sagen

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Familienunternehmen loslassen

Die Angst vieler Familienunternehmer,
nach Übergabe ihres Betriebs den Sinn ihres Lebens zu verlieren. Warum?

Familienunternehmen gelten als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, weil sie in wirtschaftlichen Krisenzeiten mehrheitlich bereit sind, für den Erhalt Ihres Unternehmens, für ihr Vermögen zu kämpfen, anders als beispielsweise angestellte Vorstände und Geschäftsführer börsennotierter Unternehmen.

Doch auch Familienunternehmer und  -unternehmerinnen denken und handeln verschieden wie alle Menschen. Manche sind schon 70, 75, 80 Jahre alt oder noch älter  und können – aus der Perspektive ihrer Nachkommen – ihr Unternehmen nicht loslassen. Warum?.

Manche dieser Familienunternehmer waren die Gründer ihrer Betriebe und haben diese über Jahrzehnt mit hohem Engagement zur derzeitigen Größe und Bedeutung geführt. Aus deren Sicht zeigen viele der Nachkommen, die Nachfolger werden wollen, zu wenig unternehmerisches Engagement und erscheinen ihnen für die Weiterführung ihres Unternehmens eher ungeeignet. Diese Unternehmer sprechen ungern über ihre Befürchtungen, mit der Übergabe ihres Unternehmens an solche Nachfolger möglicherweise ihr Unternehmen und damit den Sinn ihres Lebens zu verlieren.

Dagegen möchten andere Familienunternehmer oft ihre Nachfolge so schnell wie  möglich regeln. Manche sind erst 58, 60, 62 Jahre alt, aber fühlen sich bereits ausgebrannt und erschöpft. Warum?

Meistens führen sie das familieneigene Unternehmen in der zweiten, dritten oder noch späteren Generation. Oft mussten sie die Unternehmensführung unter dem Druck familiärer Umstände übernehmen und dafür auf ihre eigenen beruflichen, akademischen oder künstlerischen Ziele verzichten. Zwischen diesen beiden Extremen gibt es viele, die sich aus anderen Gründen nur zögernd entscheiden, ihre Nachfolge zu regeln oder die ihre Entscheidung vor sich her schieben. Oft zögern sie, weil ihnen das notwendige Wissen und für diese unternehmerische Aufgabe die Erfahrung fehlt.

Häufiger jedoch weil ihnen geeignete Nachkommen fehlen oder zwischen ihnen Konflikte die Regelung der Nachfolge verhindern. Steuerliche Modelle oder Änderungen der Gesellschaftsverträge lösen diese Probleme nicht. Sie brauchen erfahrene Nachfolgeberater, die als Mediatoren zunächst die Konflikte befrieden, bevor sie die Unternehmernachfolge begleiten

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15 Probleme,
an denen die Regelung der familieninternen Nachfolge scheitern kann

Es gibt eine Vielfalt von Problemen, an denen die Regelung der familieninternen Nachfolge scheitern kann. Selbst, wenn sie nicht daran scheitert, wird die Unternehmernachfolge dadurch zumindest gefährdet und behindert.

Nachfolgend werden beispielhaft 15 häufige Ursachen beschrieben, die Sie erkennen und vermeiden sollten, bevor Sie zusammen mit einem in diesen Dingen erfahrenen Nachfolgeberater Ihre eigene Nachfolge planen:

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  • Die Neigung, die Regelung der Nachfolge vor sich her zu schieben. Warum?
  • Falsche Entscheidungen aufgrund fehlenden Wissens und mangelnder Erfahrung
  • Mangelnde Vertraulichkeit, mit Führungskräften, Mitarbeitern, Banken, Kunden, Lieferanten vorzeitig darüber zu reden
  • Die Neigung, mit der Familie, mit den Nachkommen über die Regelung der Nachfolge nicht zu reden. Warum?
  • Konflikte in der Familie oder mit Gesellschaftern, die die Regelung der Nachfolge behindern oder scheitern lassen
  • Gesellschafter oder am Unternehmen beteiligte andere Familien, die die Nachfolge nicht oder durch eigene Nachkommen wollen
  • Die Verflechtungen der familiären Interessen mit denen der Unternehmensführung und denen des Eigentums am Unternehmen
  • Fehlendes Bewusstsein für die Stärken und Schwächen der Verflechtung zwischen Unternehmerfamilien und deren Unternehmen
  • Fehlende Wertevorstellungen und unternehmerische Strategien sowie fehlende oder unangemessene unternehmerische Ziele
  • Lieblingskinder. Fehleinschätzung der Eignung oder der fehlenden Eignung der Nachkommen als spätere Nachfolger
  • Die (ungute) Absicht, alle Nachkommen gleich behandeln zu wollen, ohne Unterscheidung nach deren Eignung
  • Ohne eigene Kinder ist die familieninterne Nachfolge unmöglich, wegen mangelnder Eignung der Nachkommen nicht erwünscht
  • Die Nachkommen wollen nicht Nachfolger werden, sondern ihre eigene berufliche, akademische, künstlerische Karriere fortsetzen
  • Unkenntnis: Söhne und Töchter haben oft unterschiedliches Engagement, die Nachfolge in der Unternehmensführung zu übernehmen
  • Konflikte, wenn Nachfolger das Unternehmen führen sollen, aber Vorgänger für Mitarbeiter weiter der Chef bleiben, den sie
  • Nachfolgeberatung ist mehr als Steuer- und Rechtsberatung, unter anderem auch …

  • die Vermeidung und Schlichtung von Konflikten und Streitigkeiten in der Unternehmerfamilie und zwischen Gesellschaftern

  • die Beratung bei der Wahl von Alternativen, wenn die familieninterne Unternehmensnachfolge unmöglich oder unerwünscht ist

  • die Beratung und Begleitung bei der Beschaffung, Beurteilung und Auswahl von familienexternen Nachfolgern und Gesellschaftern

  • die Beratung und Begleitung bei der Vorbereitung der Due Diligence für den erfolgreichen Verkauf eines Familienunternehmens


Alltäglich haben Familienunternehmer, wie andere Menschen auch, zu Hause in der Familie mit ihren Lebenspartnern, ihren Nachkommen, unter Umständen mit ihren Nachbarn, im Urlaub mit Reiseveranstaltern Anlass zu Ärger, jedoch anders als andere Menschen haben sie diesen auch in ihrem Unternehmen mit Gesellschaftern, Führungskräften, Betriebsräten, Mitarbeiter/innen, Dienstleistern, Lieferanten oder Kunden, egal ob gerechtfertigt oder nicht.

Unnötiger Ärger entsteht oft infolge von Missverständnissen, Unterstellungen aufgrund von Annahmen oder Vermutungen sowie durch verletzte Gefühle wegen empfundener Benachteiligung, Übervorteilung oder durch üble Nachrede. Diese subjektiven Gefühle stören die menschlichen Beziehungen in der Unternehmerfamilie ebenso wie in der Führung ihres Unternehmens.

Unterdrückter Ärger kann sich zu Wut oder Hass steigern. Wut oder Hass können je nach Persönlichkeit der Betroffenen nicht immer unterdrückt werden, sondern spontan und unerwartet ausbrechen. Unterdrückte Wut oder verdeckter Hass können zur Ursache für ständige Streitigkeiten werden. Streit kann den Zusammenhalt in der Unternehmerfamilie ebenso wie die Beziehungen zu Gesellschaftern beeinträchtigen, die Führung des familieneigenen bzw. gemeinsam mit Gesellschafter geführten Unternehmens behindern. Daran kann die beabsichtigte Regelung der familieninternen Nachfolge sogar scheitern.

Nachfolgend Beispiele der häufigsten Ursachen für Konflikten in Unternehmerfamilien, die ihre Nachfolge familienintern regeln wollen und spüren, dass die menschlichen Beziehungen in der Familie und/oder im Unternehmen gespannt sind, Gespräche über die Regelung der Nachfolge nicht geführt werden können, so dass am Ende die geplante Nachfolge daran scheitern kann. Das können Entscheidungskonflikte sein, über die nicht gesprochen wird, Streit zwischen den Eltern der Unternehmerfamilie, zwischen diesen und ihren Nachkommen sowie zwischen Geschwistern, die miteinander rivalisieren, weil manche Nachfolger werden möchten, aber nicht dürfen, andere Nachfolger werden sollen, aber nicht wollen.

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  • Beispiele für Nachfolge bedingte Konfliktursachen in Unternehmerfamilien

  • Unentschiedenheit alternder Familienunternehmer und -unternehmerinnen, ob sie ihre Nachfolge familienintern regeln oder ihr Unternehmen verkaufen sollen.

  • Unentschiedenheit alternder Familienunternehmer und –unternehmerinnen, wann sie ihre Nachfolge regeln wollen und wer ihr Nachfolger werden soll.

  • Streit zwischen den Eltern als Eigentümer eines Familienunternehmens über die Eignung ihrer Nachkommen als unternehmerisch engagierte Nachfolger.

  • Streit zwischen den Eltern als Eigentümer eines Familienunternehmens über Nachkommen, die Nachfolger werden sollen – ohne zu wissen, ob sie das wollen.

  • Geschwisterrivalität. Streit zwischen Geschwister um die Nachfolge im familieneigenen Unternehmen.

  • Beispiele für Konfliktursachen zwischen den Generationen der Unternehmerfamilie

  • Kollusion: Geheimes Einverständnis zwischen Vorgängern und Nachfolgern, ihre wahren Absichten hinsichtlich der Regelung der Nachfolge zu verschleiern.

  • Konflikte zwischen Vorgängern und Nachfolgern, wenn Nachfolger das Unternehmen führen,  aber ihre Vorgänger immer wieder in „ihrem“ Unternehmen auftauchen, von Mitarbeitern bei Problemen gewohnheitsmäßig um Rat gefragt werden und ebenso gewohnheitsmäßig Anweisungen geben oder Entscheidungen treffen, von denen Nachfolger nichts wissen

  • Beispiel für Konfliktursachen zwischen den Gesellschaftern des Familienunternehmens

  • Unterschiedliche Vorstellungen der Gesellschafter über den Zeitpunkt der Nachfolge und die Person des Nachfolgers bzw. der Nachfolgerin


Streitvermeidung?

Es gibt Möglichkeiten, Streitigkeiten als Folgen von Ärger, Wut und Hass zwischen den Angehörigen der Unternehmerfamilie bzw. zwischen diesen und ihren Gesellschaftern oder Führungskräften, zwischen der älteren und der jüngeren Generation im Familienunternehmen zu vermeiden:

Eine Familien-Charta. Sie wird von den Mitgliedern der Unternehmerfamilie bzw. Gesellschaftern gemeinsam unter Anleitung eines damit erfahrenen Nachfolgeberaters vereinbart. Sie ergänzt den Gesellschaftsvertrag, der juristisch bedeutsame Aspekte regelt, die eingeklagt werden können, durch von allen Betroffenen akzeptierte menschlich bedeutsamen Regelungen, die zwar juristisch nicht eingeklagt werden können, aber das moralische Verhalten aller Betroffenen bestimmen. Die Familien-Charta besteht meistens aus einer Familien- und einer Unternehmensverfassung.

Die Familienverfassung bestimmt beispielsweise, wer zur Unternehmerfamilie gehört – und wer nicht, welche Werte für den Umgang in der Familie oder mit anderen gelten, wie die Angehörigen der Unternehmerfamilie miteinander und mit ihren Gesellschaftern, in späteren Generationen mit anderen am Unternehmen beteiligten Familienstämmen umgehen sollen.

Die Unternehmensverfassung regelt dagegen beispielsweise die Wertevorstellungen, die für Entscheidungen in der Führung  des gemeinsamen Unternehmens und für den Umgangs mit Führungskräften, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, Kunden, Lieferanten, Zulieferern und Dienstleistern gelten, wer aus den Unternehmerfamilien unter welchen Voraussetzungen in der Unternehmensführung mitwirken darf – oder wer nicht, wie der Vorsitzende der Unternehmensführung bestimmt wird, wer unter welchen Voraussetzungen im gemeinsamen Unternehmen mitarbeiten darf – und wer nicht, wie Gewinne des gemeinsamen Unternehmens auf Rücklagen, Rückstellungen für Zukunftsprojekte und die Ausschüttung an die Beteiligten aufgeteilt werden, in welcher Form Konflikte und Streitigkeiten zwischen den Betroffenen Angehörigen befriedet werden sollen.


Streitschlichtung?

Konflikte und Streitigkeiten zwischen Angehörigen der  Unternehmerfamilien, zwischen Gesellschaftern der Familienunternehmen, in späteren Generationen zwischen den am gemeinsamen Unternehmen beteiligten Familienstämmen könnten, wenn alle Beteiligten einsichtig sind, untereinander befriedet werden.

Doch meistens gelingt das nicht ohne professionelle Hilfe, beispielsweise durch einen erfahrenen Nachfolgeberater in der Rolle als Mediator zwischen den Streitenden.

Zum besseren Verständnis wird erklärt …

  • Was ist Mediation und welche Ziele hat sie?

  • Was ist ein Mediator und welche Rolle hat er in der Streitschlichtung?

  • Wie verläuft ein Mediationsprozess in der Auseinandersetzung zwischen den streitenden Parteien?

  • Wie nachhaltig wirksam sind in der Mediation gefundene Kompromisse im Vergleich mit gerichtlichen Schlichtungen?


Fragen an Familienunternehmer, die ihre Nachfolge regeln wollen.

Fragen an Familienunternehmer,
die ihre Nachfolge regeln wollen.

In der Regel denken Familienunternehmer und –unternehmerinnen, die ihre Nachfolge regeln wollen, schon lange vorher und nicht erst gegen Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit darüber nach, …

  • Wenn Sie die Vor- und Nachteile einer familieninternen Regelung der Nachfolge erwägen,…

  • ob Sie ihre Nachfolge in der Unternehmensführung und im Eigentum am Unternehmen familienintern regeln wollen?

  • und warum?

  • oder ob sie besser eine Familienstiftung als künftige Eigentümer ihres Unternehmens errichten sollen?

  • und warum?

  • Wenn Sie die Vor- und Nachteile des Verkaufs ihres Familienunternehmens erwägen …

  • oder ob sie besser den Verkauf ihres Unternehmens planen sollen?

  • und warum?

  • oder ob es noch andere, bessere Alternativen gibt?

  • und warum?

Weitere Fragen an Familienunternehmer, die Ihre Nachfolge regeln wollen - dann hier klicken mehr


Fragen an Nachkommen, die Nachfolger werden wollen

Fragen an Nachkommen,
die Nachfolger oder Nachfolgerin werden wollen.

Nachkommen der Unternehmerfamilien, die Nachfolger werden wollen, werden vermutlich aufmerksam verfolgen, ob und wann der aktuell das Unternehmen führende Familienunternehmer bzw. die Familienunternehmerin seine bzw. ihre Überlegungen hinsichtlich einer familienintern beabsichtigten Nachfolge äußern.

Wenn der Nachfolger bzw. die Nachfolgerin zum Vorgänger eine vertrauensvolle Beziehung hat, wird er bzw. sicher auch Gelegenheiten nutzen, danach zu fragen. Designierte Nachfolger bzw. Nachfolgerinnen sollten jedoch auch sich selbst viele Fragen stellen, um sich sicher zu sein, dass sie sich nicht falsch entscheiden. Aber auch, um sich auf mögliche Fragen des Vorgängers in der Unternehmensführung des Familienunternehmens vorzubereiten.

Beispielsweise Fragen wie …

  • Fragen, ob und warum man sich für oder gegen die Übernahme der Nachfolge entscheiden würde? 

  • Fragen, ob Fähigkeiten, Wissen und ihre Erfahrung ausreichen, das elterliche Familienunternehmen erfolgreich fortzuführen?

  • Fragen, ob sich die zu erwartenden beruflichen Belastung als Nachfolger mit einer Familie oder  mit einer künftigen Familienplanung vereinbaren lassen?

  • Fragen an sich selbst zu Freizeitbedürfnissen?

  • Fragen, unter welchen Bedingungen man als Nachfolger das familieneigene Unternehmen fortführen würde?

  • Fragen zum Einkommen und zur Existenzabsicherung?

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Ehefrauen und Töchter als Nachfolgerinnen?

Ehefrauen und Töchter als Nachfolgerinnen?

In der Vergangenheit war es Tradition, dass die Familienunternehmen von ihren Gründern, weit überwiegend Männer, geführt und in den nachfolgenden Generationen mehrheitlich auch von männlichen Nachfolgern übernommen wurden.

Frauen führten, Töchter übernahmen selten die Unternehmensführung, im Handwerk oft schon wegen der Voraussetzung, dass die Betriebe nur von Meistern ihres Fachs geführt werden durften. Das ändert sich seit einigen Jahren. Die Zahl der Ehefrauen und Töchter in der Führung der Familienunternehmen nimmt stetig zu. Die Ursachen, warum Ehefrauen und Töchter die Führung der Unternehmen übernehmen, sind jedoch grundsätzlich verschieden

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Familieninterne Nachfolge als Eigentümer des Familienunternehmens?

Grundsätzlich muss man in der Nachfolge von Familienunternehmen zwischen Übergabe der Unternehmensführung und der Übertragung des Eigentums am Unternehmen unterscheiden. Oft ist zum Zeitpunkt, wenn die Unternehmensführung vom Nachfolger oder der Nachfolgerin übernommen wird noch nicht von der Übertragung des Unternehmens die Rede.

Kurz gesagt, wenn die Entscheidung für eine familieninterne Regelung der Nachfolge gefallen ist, die Nachkommen hinsichtlich ihrer möglichen Eignung als unternehmerisch engagierte, führungsfähige, geeignete Nachfolger oder Nachfolgerin beurteilt wurden, zwischen den Eltern bzw. den Gesellschaftern Einigkeit über den Nachfolger bzw. die Nachfolgerin besteht, ggf. mit den anderen Nachkommen, die nicht Nachfolger werden, mit dem Ziel der Gleichbehandlung Regelungen über (wirtschaftliche) Ausgleichsleistungen vereinbart wurden, um Neid, Missgunst oder Rivalität zwischen den Geschwistern zu vermeiden, der Nachfolger oder die Nachfolger/innen bereits in der Unternehmensführung mitwirkt, möglicherweise schon seit einiger Zeit die Unternehmensführung übernommen hat, dann stellt sich irgendwann die Frage, in welcher steuerlichen Konzeption und juristischen Form zu gegebener Zeit auch die Geschäftsanteile bzw. das Eigentum am Unternehmen unter Berücksichtigung steuerlicher und gesellschaftsrechtlicher Aspekte übertragen werden sollen.

Alternativen,
wenn die Nachfolge durch Nachkommen unmöglich oder nicht gewünscht ist?

Wenn Familienunternehmer und -unternehmerinnen keine Nachkommen haben, ist die familieninterne Nachfolge unmöglich. Wenn sie zwar Nachkommen haben, diese aber aus ihrer Perspektive als Nachfolger ungeeignet erscheinen, weil sie bisher unternehmerisches Engagement vermissen ließen, keine unternehmerische Visionen, auch keine Vorschläge für bessere Unternehmensstrategien gemacht haben, dann ist Nachfolge nicht erwünscht.

Besonders, wenn sie durch konsumorientiertes, eher luxuriöses Alltagsverhalten den Eindruck vermittelt haben, dass sie vermutlich – betriebswirtschaftlich gesehen – auch als Unternehmer oder Unternehmerin eher ein Kosten steigerndes als senkendes Ausgabeverhalten haben werden und/oder dass sie im Umgang mit den angestellten Führungskräften und deren Mitarbeiter/innen ein unangemessenes Führungsverhalten zeigen werden. Dann ist den Familienunternehmer/innen vermutlich die Übergabe ihres Lebenswerks an diese für die Unternehmemsführung ungeeigneten Nachkommen nicht erwünscht. Spätestens dann ist aber auch der Zeitpunkt gekommen, um über Alternativen nachzudenken.

Folgende Alternativen sind denkbar, sollten jedoch unter praktischen, steuerlichen und juristischen Aspekten auf ihre Auswirkung geprüft werden,ob sie je nach Art und Größe des Familienunternehmens gemessen an den Jahresumsätze der letzten drei bis fünf Jahre und der Anzahl der sozialversicherungspflichtig angestellten Führungskräfte und Mitarbeiter/innen, vor allem aber nach der Kontinuität der Erlöse (DEBITA) die Suche nach familien- und unternehmensexternen Nachfolgern unter leitenden Mitarbeitern, Gesellschaftern, branchen-erfahrenen Kaufinteressenten, Wettbewerbern oder Investoren am ehesten erfolgreich sein und bei Verkäufen einen angemessenen Verkaufserlös erwarten lassen.

  • Errichtung einer steuerpflichtigen Familienstiftung als künftigen Eigentümer des Familienunternehmens

  • Aufnahme neuer Gesellschafter in das Familienunternehmen

  • Unternehmensinterner Verkauf der familieneigenen Geschäftsanteile an andere Gesellschafter

  • Unternehmensinterner Verkauf der Familienunternehmens an leitende Mitarbeiter/innen, die das Unternehmen übernehmen und als eigenes fortführen möchten

  • Unternehmensexterner Verkauf des Familienunternehmens an Kaufinteressenten mit Branchenerfahrung

  • Unternehmensexterner Verkauf des Familienunternehmens an Wettbewerber, die damit ihren Markt bereinigen und ihre Wertschöpfung steigern möchten

  • Unternehmensexterner Verkauf des Familienunternehmens an einen bedeutenden Kunden, die ihre Wertschöpfung durch Integration des Unternehmens als eigene Abteilung steigern möchten

  • Unternehmensexterner Verkauf des Familienunternehmens an Finanzinvestoren, nur wenn nach Ausscheiden des Eigentümers die leitenden Mitarbeiter das Unternehmen Ertrag versprechend weiterführen können



Nachfolge-Podcast-Verzeichnis
Vortragsreihe: Erfolgreiche Nachfolge in Familienunternehmen.

Die Vortragsreihe wird demnächst veröffentlicht.


  • Meine Intention ist,
    Familienunternehmen zu erhalten

    Dr. Herbert Wettig
    Nachfolgeberater für Familienunternehmen
    Konfliktmediator für Unternehmerfamilien
    D-71229 Leonberg | Obere Burghalde 42
    Tel: 07152-27061 | Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

    Meine Intention ist,
    Familienunternehmen zu erhalten

    Dr. Herbert Wettig
    Nachfolgeberater für Familienunternehmen
    Konfliktmediator für Unternehmerfamilien
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    Tel: 07152-27061 | Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!